Jdi na obsah Jdi na menu
 


 

baťovské formy organisace práce a odměňování

 

ing. Vítězslav Ryšavý

Baťa a.s. - dílna Žůrkova v roce 1939

 

Samospráva dílen

 

Vznik a historie samosprávy dílen

 

V Československu ve dvacátých letech vznikla jediná soustava podnikového řízení – Baťova.

 

Tomáš Baťa byl prvním podnikatelem, který v našich zemích začal v širokém měřítku používat americké způsoby řízení. Americké továrny a především pracovní tempo v nich zavedené byly Baťovým vzorem již od mladých let,, když byl v r. 1904 se svými třemi zaměstnanci poprvé ve středisku amerického obuvnického průmyslu v Lynnu, aby se tam seznámil s posledními novinkami v obuvnické výrobě.

 

Baťa sám ve svých pamětech zdůrazňoval, že hlavním přínosem pro něj z této cesty nebylo poznání nových strojů nebo nové organisace výroby, ale poznání amerického pracovního tempa. Po návratu z U.S.A. v polovině roku 1905 začal zavádět v továrně, kterou vlastnil spolu s bratrem „americké poměry“. Jeho bezprostředním cílem bylo přiblížit pracovní výkonnost dělníků v továrně výkonnosti dělníků v amerických obuvnických továrnách.

 

Baťa hledal takovou soustavu řízení, která by mu umožnila jednak využívat vše to, co dosud zavedl, a současně také odstraňovat ztráty, k nimž pro obtížnost kontroly docházelo při jednotlivých operacích, a to pokud možno jednoduchým způsobem. Nejdříve byl zaveden jednoduchý nový způsob řízení vykrajování kůže, kde při obuvnické výrobě vzniká nejvíce ztrát. Baťa o tom napsal:

„Kůže je přírodní výrobek a je proto každá jiná. Ale v kůži i každé malé místečko má jiné vlastnosti a rovněž každý dílec na botě vyžaduje jiných vlastností. Kráječi při nedbalé práci nakrájejí z velké a dobré kůže málo, a to ještě špatných bot. Při bedlivé práci docílí opaku. Když jsme se naučili poznávati rozsah těchto ztrát zavedením dobrých účetních systémů, shledali jsme, že pokrok je možný, jen když snížíme ztráty. Snížiti je bylo možno jen za pomoci kráječů, bylo nutno z dělníků udělati obchodníky a přátele své práce a naučiti je rychle z hlavy počítati. To, co dosud dělal jen šéf sám, a to za zavřenými dveřmi s několika důvěrníky, museli započíti dělati všichni.“

 

Byl proto zaveden nový způsob, při němž dělník koupil kůži na vykrajování od svého mistra. Výměry byly vykalkulovány tak, že bylo stanoveno, kolik dílců se musí z kůže vysekat, a přitom stanovena její celková cena. Když dělník nevykrájel předepsaný počet, zaplatil zbytek z vlastní kapsy.

Tento způsob se ukázal pro správu podniku velmi výhodný, protože tak přenášela celé risiko ztrát na mistry a dělníky. To byl určitý základ „podnikatelství“, který pak byly doplňovány části Taylorovy soustavy užívané v podniku a postupně byla vytvořena vlastní soustava, nazývaná samospráva dílen, která se pak s menšími změnami stala základní soustavou řízení ve všech Baťových závodech.

 

Samospráva dílen a celá podnikatelská soustava nebyla zcela Baťovým vynálezem, jak se nenápadně on a jeho propagátoři pokoušeli dokazovat. Přizpůsobil pouze svoji potřebu t.zv. „departementární organisace se smluvní výrobou“, používané již předtím ve Francii, Anglii a U.S.A.

Obrazek

 

 

 

Podstata samosprávy dílen, její analysa a rozbor

 

 

 

Samospráva dílen byla základním a životním dílem Tomáše Bati. Vedoucí zásadou jeho organisace byla přeměna mentality dělníka, upoutaného pouze ke své mzdě v mentalitu spolupracovníka podniku. Baťa chtěl změnit dělnicky-námezdní myšlení svých zaměstnanců v myšlení podnikatelské. „Podnikatelské myšlení“ je podle jeho charakteristiky „takové, které má iniciativní poměr k práci. Má míti snahu docilovat s nejmenší námahou největších výkonů. Bojuje proti ztrátám.“

 

Baťa, který prohlašoval, že udělá z každého dělníka podnikatele, vysvětloval nedostatek zájmu většiny dělníků o snižování výrobních nákladů tím, že zatím umějí pouze poslouchat.

 

„Dosavadní naše zkušenosti nás učí, že je těžší naučiti lidi samostatně mysliti, než je naučiti poslouchati. Z toho je viděti, že to druhé jsme již dovedli, kdežto v tom prvním pomalu postupujeme.“

 

Za hlavní podnět ke vzniku podnikatelského myšlení považoval pak zisk, jehož výše závisí na vynalézavosti člověka, podnikatele. Zisk podniku je podle něj pouze součást práce, úsilí, vynalézavosti, prostě iniciativy všech zaměstnanců. Výsledky celku pak závisí na hospodářském porozumění a spolupráci každého jednotlivce, byť i byl upoután k práci nejnepatrnější.

 

Zavedení samosprávy umožnilo vytvořit poměrně velmi jednoduchou organisaci celého podniku. Základem této organisace byla samostatně účtující jednotka, v níž základní organisační prvky byly postupně zdokonalovány tak, že jí bylo možno použít v různých odvětvích výroby, která Baťův podnik zahrnoval, a s určitými obměnami i při organisaci prodejních útvarů. Organisace podniku byla tak v základě souborem těchto jednotek.

 Baťa a.s. - koželuh dr. Bělavský (1938)

 

Zavedením dobrého provozního účetnictví v těchto jednotkách a jejich vybavením velkým množstvím velkým množstvím moderních a technicky dokonalých počítacích a účetnických strojů byla umožněna stálá evidence o majetkovém stavu podniku a tom, v jakém stavu se tento majetek nachází (suroviny, polotovary, rozdělané zboží, hotové zboží a t.d.).

 

Celý podnik, všechny závody, všechna oddělení, každý jednotlivec v podniku T. Bati pracoval podle přesného plánu. Každému z nich byl dán předpoklad, co pro dané časové období má vykonat, s jakými pomůckami, za jakou dobu. Plán rozdělený na tyto předpoklady byl páteří soustavy T. Bati.

 

K této myšlence se Baťa dopracoval na základě svých zkušeností z organisace výroby. Původně se zboží vyrábělo v dílnách podle druhu a ukládalo se do skladu. Jakmile došla objednávka, příslušné druhy se vyhledaly a expedovaly.

 

V roce 1907 došlo k reorganisaci, při níž se výroba prováděla na základě t.zv. komisí, což byly vlastně objednávky rozepsané podle druhů a časových termínů, upravené tak, aby objednávka s příslušnými tiskopisy a nákladním listem šla od dílny až do skladu, kde bylo zboží připraveno k expedici v daném termínu. Také stav, z tohoto postupu v dílnách a skladech vznikající, byl značně nepřehledný. To přivedlo v letech 1919 až 1920 T. Baťu k myšlence, aby vypracoval pro jednotlivé dílny plány, které by určovaly způsob a celý postup výroby obuvi pro určité časové období. Byl sestaven plán pro celý podnik, na jehož základě se pak rozepisovaly předpoklady pro závody, oddělení a jednotlivce.

Baťa a.s. - čištění obuvi (1938)

 

Tento celkový plán byl vypracován vždy pro dobu jednoho pololetí. Východiskem byl odhad poptávky, který vycházel od vedoucích prodejen obuvi a také od zahraničních prodavačů. Dříve, než došlo k určení a stanovení celého plánu, konaly se porady o stavu a vývoji trhu, o němž vedoucí prodejen a zástupci v zahraničí neustále vedení podniku zpravovali. Na těchto poradách se určilo, jaké druhy a jaké množství obuvi má být v příštím období vyrobeno. Vedení podniku rozhodovalo mezi požadavky a návrhy, a na základě tohoto rozhodnutí pak vypracovalo předpoklady pro nákup, výrobu a prodej na dobu příštího pololetí. Některé z těchto předpokladů, např. předpoklady nákupu zůstaly plány pololetními a vedoucím se na každé pololetí předpokládaná smlouva předložila. Bylo v ní určeno, co má vykonat a jaká bude jeho odměna.

 

Pro výrobu byly vypracovány plány týdenní a vedoucí dílen byli povinni na jejich základě určit předpoklady pro každý den.

 

Týdenní a denní plány přispěly podstatně ke zmenšení časových ztrát a tím i ke snížení nákladů na výrobu obuvi.

 

Plánům pro výrobu obuvi byly pak přizpůsobeny plány ostatních přičleněných závodů. Bylo to nutné jak pro dosažení nižších výrobních nákladů, tak i pro zásobování dílen materiálem v tom čase a té jakosti, jak to potřebovaly pro dodržení svého plánu.

 

Z toho tedy jednoznačně vyplývala priorita dílen, které vyráběly přímo obuv.

 

Zvláštní obtíže se projevily ve strojírnách, v nichž soustava týdenních a denních předpokladů byla provedena začátkem roku 1931. Také strojírny byly rozděleny na menší soběstačné celky, po dvaceti až čtyřiceti lidech, vždy pro výrobu určitého stroje v malém týdenním počtu. V projevu J.A. Bati z roku 1931 čteme:

Místo sythemu centralisace a rozdělením na jednotlivé pracovní úkony jako je soustružení, frézování, vrtání a t.d., jež tvořily dosud dílny podle druhů strojů a ústrojů, jaká se mají vyrábět, jest např. dílna pro výrobu sekaček samostatnou jednotkou.“

 

Vyrábělo se mnoho druhů strojů současně. To bylo umožněno soustavou týdenních plánů.

 

Tato soustava nebyla racionální ve strojírnách, jež vyrábějí pouze nevelké množství typů. Jako v obuvnických a jiných dílnách, bylo i ve strojírnách touto soustavou dosaženo pružnosti při výrobě např. dvou cvikaček týdně, které se hned zamontovaly, bylo možno již v příštím týdnu opravit chybu, která by se jinak objevila na všech strojích celé série. Bylo málo rozdělaného zboží a odpovědnost vedoucích byla jednoznačně určena. Objevily se ovšem také značné nevýhody, kterým se později čelilo určitými změnami soustavy. Z jednotlivé dílny byly přeneseny: výroba standardních dílců, zcela speciální práce jako byla výroba ozubených kol, provozovna povrchových úprav a j., které byly převedeny do zvláštních ústředních dílen. Jejich výroba byla plánována na delší výrobní období než jeden týden.

 

Reorganisací byla změněna např. ocelárna tak, že byla rozdělena vertikálně na tři jednotky (dílny), z nichž každá prováděla veškeré operace od začátku až po odvedení výrobku. Uplatnila se zde jednak konkurence, jednak stoprocentní ovlivnění celého pracovního pochodu jednou osobou, a v důsledku toho bylo možno v krátkém období pozorovat, že:

 - vzrostlo odváděné množství

 - klesl počet zmetků

  - zvýšily se výdělky.

 

Tohoto bylo docíleno i přesto, že ocelárna svým výrobním zařízením nebyla vylepšena, nýbrž jen vertikálně dělena, a že určité výrobní jednotky (tavící pec, žíhací pec a j.) byly přiděleny jednomu z mistrů, který měl vysokou pravomoc, ale také značnou odpovědnost.

Baťa a.s. - práce v koželužně (1938)

 

 

Při samosprávě se nezbytnými staly také předpoklady. Ty měly m.j. velký psychologický význam. Jednak si byl každý v podniku vědom, jakého cíle má dosáhnout, a také, jak bude za splnění cíle odměněn. V některých případech předpoklad znamenal minimální úkol, který mohl být proveden lépe a ve větším rozsahu.  Takové provedení dávalo nárok také na vyšší odměnu.

 

Účelem bylo vyloučit pokud možno náhody z podnikání. Tvrdilo se, že „soukromohospodářská plánovitost Baťova je začátek, je to velký posun v průmyslovém vývoji vysoce vyspělého kapitalismu. Chybí druhý stupeň, plánovitost podle odvětví, aby se bylo možno vskutku dostat z okruhu hospodářských rytmů. Posledním stupněm že je zduchovnění kolektivních jednání hospodařícího člověka: národohospodářská plánovitost.“

 

Provedení předpokladů se opíralo o odpovědnost, kterou každý v podniku přijímal za provedení přikázaného úkolu. Tato odpovědnost za jednotlivé úseky vyžadovala jednak zvláštní druh odměny, o němž bude řeč v příštím oddílu, jednak organisační rozdělení celého podniku na malé, pokud možno samostatné jednotky, jejichž vedoucí mohli převzít plně odpovědnost, a kde tuto odpovědnost mohli vyžadovat také od svých podřízených.

 

Souvislost myšlenek předpokladů a samosprávy byla zpočátku ovlivněna některými obtížemi, s nimiž bylo vypracování předpokladů spojeno. Dominik Čipera (jeden z ředitelů firmy Baťa, prokurista) o tom napsal:

 

„Když jsme chtěli poprvé vypracovat předpoklady, ukázalo se, Obrazekže to není možná, protože jednotlivá oddělení v závodě nebyla uspořádána tak, aby bylo možno získat o jejich práci samostatného přehledu. Bylo třeba nejprve osamostatnit co nejmenší jednotky, to jest dílnu, tak, aby denně mohla sestavovat své účty ztráty a zisku. Bylo třeba jedno oddělení na druhém učiniti nezávislým.

 

To umožnily jedině kalkulace, které oddělily jednotlivá risika od sebe, takže výrobce se nemusel zabývat ani nákupem, ani prodejem, a tím získal klid, potřebný pro svou práci. Starost o včasné obstarávání vhodného materiálu převzal nákupce a starost o prodání zboží zákazníkům i starost o cenovou politiku prodejce.

 

Výrobci zůstala jediná starost, a to o kvalitní a bezvadně provedený výrobek. Má možnost sto procent svých schopností a rozumu věnovati tomuto jedinému problému. Teprve toto promyšlení a propracování jednotlivých pracovních úseků až do nejmenších podrobností umožnilo rozdělit jednotlivé zodpovědnosti tak, že vedoucím lidem, počínajíc nadmistrem dílny, bylo možno sestavit předpoklady na delší dobu dopředu.

Obrazek

 

Vedoucí samosprávných jednotek obdrželi tedy rozsáhlou pravomoc v rámci své dílny nebo svého oddělení, zvláště ve věcech, na které mohli mít bezprostřední a značný vliv. Bylo jejich věcí, že zorganisovali práci tak, aby zmenšili co nejvíce výrobní režii a uspořádali co nejlépe práci svých podřízených zaměstnanců.

 

Zásada samosprávy dílen spočívala v tom, že část práce, která byla dříve organisovaná přímo z ústředí, byla přesunuta na dílny a oddělení.

 

Vedoucí dílen však byli povinni dodržovat směrnice ústředního vedení, pokud se týkalo postavení spolupracovníků. Ale jinak měli v rámci daných možností uspořádat práci takovým způsobem, který by zabezpečil co nejvyšší výkonnost. Mimo vedoucího byli v dílnách ještě předáci a účastníci, kteří v rámci směrnic, daných vedoucím, měli opět odpovědnost za menší úseky a jednotlivé úkoly v dílně.

 

K zabezpečení spolupráce samosprávných jednotek se konala jednou týdně společná konference, při níž byly předkládány vzorky výrobků všech dílen, byla posuzována jejich jakost a byly vyřizovány všechny společné záležitosti mezi jednotlivými odděleními. Rovněž byly stanoveny a projednávány pracovní programy na příští týden.

 

Soustava předpokladů byla uplatňována také v účetnictví podniku. Vedle konečné bilance a výročního účtu ztrát a zisku bylo nutno zavést provozní účty pro jednotlivé úseky a jednotlivá období. Byly to účty kalkulační, očištěné od vlivů mimo podnik (od konjunktury, módy a j.), které však právě proto podávaly pohled do vnitřního organismu provozu, umožňovaly zjišťování výsledků určité skupiny zaměstnanců, úspor na režiích těchto skupin a j. Jejich výhodou byla možnost zjištění údajů ve velmi krátkém časovém úseku (týden), a tím dávaly možnost rychle ke konci každého týdne odstranit závady, které by se jinak zjistily až při konečné bilanci.

 

Samospráva byla budována na zásadě od výrobce ke spotřebiteli. V čele každého malého oddělení stála odpovědná osoba – vedoucí oddělení, jehož postavení a způsob práce jsou do jisté míry podobné práci nájemce, podnikatele, který pracuje pronajatými kapitály (dílny, stroje, energie a j.), na výrobku systémem zušlechťovacího řízení.

 

Vzájemný poměr a spolupráci jednotlivých oddělení a dílen upravovaly vzájemné obchodní smlouvy. Při zadávání a předávání prací se tato oddělení počítala jako cizí podniky (rozpočet, stanovení dodací lhůty). Kontrolu těchto smluv prováděla jednak kalkulační oddělení, jednak ředitelna závodů. Případná nedorozumění se vyřizovala arbitráží nestranných rozhodčích.

Baťa a.s. - kontrola vyrobené obuvi (1938)

 

Vzájemná výměna jak opracovaných polotovarů, tak i hotových výrobků, se prováděla formou svérázného obchodu – prodeje.

 

Kontrolu polotovarů i výrobků prováděli kontroloři přímo v odděleních. Tito nebyli služebně ani platově podřízení a závislí na vedoucích výroby a rozhodovali nestranně.

 

Podnik se tak vlastně stal sdružením mnoha set oddělení – jednotek, z nichž každá měla podle Baťova tvrzení veliké možnosti iniciativy a značnou hospodářskou samostatnost.

 

Její hlavní znaky se dají shrnout:

 

1. Každé oddělení má jednu vedoucí osobnost, odpovědnou za práci, zisk a ztrátu oddělení.

2. Samostatný hospodářský účet zisku a ztráty s týdenním veřejným vyúčtováním.

3. Účast zaměstnanců, a to i mistrů a řady dělníků na zisku dílny.

4. Osobní odpovědnost každého oddělení za svou práci.

 

Samospráva, která znamenala dalekosáhlou decentralisaci, byla v

podnikání možná pouze tehdy, jestliže existovalo silné ústřední vedení, které mohlo rychle rozhodovat. Bez tohoto rozhodování, které mělo poslední slovo, a bez účinné kontroly, by se ze samosprávy a decentralisace vyvinul jenom zmatek.

 

Tomáš Baťa měl ve všech věcech vyhraženo poslední rozhodnutí. Rozhodoval rychle a bez dlouhého domlouvání, i když často ovlivněn subjektivními faktory. Baťa také kladl důraz na pohotovost ústředního vedení, která byla při této soustavě nezbytná.

 

 

 

 

Odměňování u firmy Baťa

 

Zavádění účasti na zisku, její účel

 

 

Tomáš Baťa věěl, co znamená pro úspěch jeho podnikání výkonnost lidské práce. Stupňoval ji strojní a pracovní organizací, mnohdy též však na úkor prodloužené pracovní doby. Byl přesvědčen, že výkonnost práce bude tím větší, čím těsnější bude souvislost mezi výsledkem práce a odměnou. Proto ji stupňoval také způsobem a výší odměn.

 

V proslovu k zaměstnancům pravil T. Baťa m.j.:

 

„Poskytujeme Vám účast na zisku ne snad proto, že bychom cítili potřebu vydat nějak peníze mezi lidi, jen tak, z dobrého srdce. Sledujeme tímto krokem zcela jiné cíle. Chceme pomocí tohoto nařízení snížiti ještě dále výrobní náklady. Chceme docíliti toho, aby boty byly ještě lacinější a aby dělníci ještě více vydělávali. Myslíme, že naše výrobky jsou dosud drahé a dělnická mzda nízká. Proto vypočítáváme Vám účast tohoto zisku, který byl dosažen v dílně, ve které pracujete. Samostatně pracující dílný či oddělení jsou tak malá, a proto můžete každý uplatniti svůj vliv na zvýšení zisku své dílny, bez ohledu, jestli jiná oddělení pracují třeba se ztrátou.“  

 

Baťa však vyhledával vždy souvislost mezi výkonem a odměnou. Přímá souvislost, pokud jde o čistý zisk celého podniku byla jen u spolupracovníků zúčastněných na jeho ústředním vedení. Dělníci, mistři nebo vedoucí jednotlivých oddělení neměli přímou účast na správném či chybném rozhodnutí „chefa“ nebo ústředního vedení podniku o nákupu surovin, množství výroby , prodejní či finanční politice podniku, které působí na jeho čistý zisk nebo ztrátu. Jen pro ty, kdo měli na tato rozhodnutí přímý vliv, byla účast na čistém zisku vhodným způsobem odměny, a Baťa ji také pro ně záhy zaváděl.

 

Opřen o rozdělení podniku na malé, samostatně účtující jednotky, Baťa určil zásady, podle nichž se vypočte účast, kterou nazýval účastí na zisku. Zúčtovací výkaz jednotky jako účast ztráty a zisku. 

 

Dá se tedy říci, že vytvoření systhemu samosprávy dílen bylo nezbytnou podmínkou také pro zavedení účasti na zisku.

Baťa a.s. - práce u obuvnického stroje (1938)

 

Tento způsob, v nevelkém počtu zavedený v různých podnicích, se ale zdaleka neosvědčil, a byl ve většině případů zrušen. Příčiny byly jednak v dlouhém časovém odstupu mezi výkonem a výplatou účasti, k niž docházelo za minulý rok, až při schválení bilance. Vyplacené obnosy byly ve většině případů pro zúčastněné jednotlivce nevelké, např. podle zákona o hornictví se vyplácelo 10 % z čistého zisku a to činilo v době konjunktury v Čechách asi 83,- Kč na hlavu.

 

Zaměstnanci mnohdy neměli důvěry v bilanci, na jejíž sestavení nemohli mít vliv, podnikatelé pak často viděli, že při velkém časovém odstupu výplaty nebylo možno zajistiti souvislost mezi podílem a výkonem, jehož zvýšení sledovali. Účast na čistém zisku tak měla povahu sociálně prospěšných věnování z bilančních zisků, nebylo rozřešeno, jak odměnit spolupracovníka za zvláštní přičinění, které nelze změřit úkolovou mzdou a běžnými způsoby prémií, zvláště ne u režijních zaměstnanců v úřednickém postavení, které však mělo číselně zjistitelný vliv na zlepšení hospodářského výsledku v určitém úseku podniku a jeho prostřednictvím na zlepšení výsledků celého podniku.

 

Pro účast dělníků bylo nejdůležitější uspořádání v dílnách. Tam byly předem určeny režie, na které mohlo mít vedení dílny vliv, např. režijní mzda, režijní materiál, tiskopisy, pohon, světlo, pára, telefonické hovory a j. Tyto režie musela každá dílna uhradit. K součtu takto zjištěných vydání byl při jedné z položek připočten ještě určitý obnos. Jestliže se hospodařilo podle předpokladu, t.j. jestliže bylo vydání udrženo na předpokládané výši, aniž se podařilo je snížit oproti předpokladu, byla tato „uznaná“ položka vyšší než součet režijních vydání a rozdíl byl základem pro výpočet týdenní účasti mistrů a těch dělníků, kteří byli na výsledku dílny účastni, t.zv. účastníků.

Obrazek

 

 

 Každý zbytný kousek místa v závodech šlechtila zeleň

 

Jestliže se podařilo v jednom týdnu kteroukoli z režijních položek snížit při dosažení předpokládaného množství výrobků, rozdíl se zvýšil a účastníci obdrželi již koncem týdne svůj podíl na tomto dosaženém snížení režií. Jestliže naopak režijní vydání byla vyšší, nebo vyrobené množství menší, rozdíl pro výpočet účasti se snížil.

Účastníky na zisku byla jen část zaměstnanců v dílně, a to mistr a předáci, a z ostatních t.zv. účastníci, kteří byli vybráni s ohledem na schopnosti, povahové vlastnosti, způsob života. Původně je vybíral mistr, později byl výběr předem schvalován vedením podniku. Účastníci dostávali + 1%, předáci + 2 % a mistr + 10 %.

Zaměstnancům s úkolovou mzdou byla celá mzda a polovina účasti vyplácena hotově, druhá polovina jim byla vložena na osobní konto účastníka, a byl z ní vyplácen 10-ti procentní úrok.

 

„Rozpis ztráty a zisku bude každý týden vyvěšen v dotyčném oddělení. Pokud některý týden bude vykazovat vaše oddělení ztrátu, nemusíte být přímo Vy postiženi, čili na ztrátě nebudete míti účasti.

 Nyní ve všech odděleních pracuje Vás dvakrát tolik, než bylo třeba k tomu množství, které vyrábíte. Můžete si zvýšit příjmy i z úkolové mzdy i z účasti na zisku, když každý využije své duševní a fysické schopnosti ke své práci. Dosavadní Vaše ztráty spočívají v tom, že máte při práci na mysli především svůj prospěch a nestaráte se dosti o to, aby i druhý dělník mohl v ní bez potíží pokračovati. Poskytnutá účast na zisku má toto zlo odstraniti tím, že probudí Váš zájem na výdělku, rychlé a dokonalé práci celého oddělení, při největší úspoře materiálu.

 

Tento nový způsob odměny byl zaveden zprvu jen v některých dílnách, a teprve postupně se zaváděl do celého podniku. Po začátečních zkušenostech o této věci T. Baťa opět napsal:

 

Poskytování účasti na zisku zaměstnancům není ovšem nová idea. Toho času nejvíce jí využívají američtí podnikatelé. Poskytují zaměstnancům roční účast na dosažení zisku celého závodu.

 I to jest blahodárné zařízení. Jak pro zaměstnance, tak i pro závod, pokud se děje dobrovolně, bez zasahování zákona. Buduje se takto důvěra mezi oběma.

 Já hledal však takový způsob účasti zaměstnanců na zisku, aby jím bylo možno vybudovati samosprávu dílen. Tento způsob podmiňovalo:

- aby vyúčtování dosaženého zisku bylo provedeno v době co nejkratší, tedy týdně,

- aby si účastník mohl svoji účast vypočísti sám,

- aby se účast vztahovala na malé oddělení, aby každý zaměstnanec mohl býti zúčastněn na správě dílny.

  

V prvním z těchto dvou projevů T. Baťa psal prostě o účasti dělníků na zisku a veřejnost ztotožnila nový způsob odměny se soustavou, která se tímto způsobem zpravidla označovala, totiž se soustavou přímé účasti zaměstnanců na bilančním čistém zisku. Baťa sice ve druhém z uvedených projevů vyložil, čím se jeho soustava liší od dosavadních představ, avšak i nadále pro ni užíval stejného názvu „účast na zisku“, a tím byl vyvolán zmatek v názorech o tom, co vlastně Baťa ve svých závodech uskutečnil.

 

Jednalo se o krok obzvláště důležitý pro vývoj podniku, jehož rychlý vzrůst nastal v době, kdy byla uplatněna samospráva dílen a oddělení, a zavedena účast na zisku.

 

Proto se domníváme, že je nutno poněkud obšírněji objasnit pojmy, o něž jde, abychom pochopili jeden z nejdůležitějších jevů ve výrobním a sociálním zařízení Baťových závodů.

 

 

Princip systému účasti na zisku

 

Snaha podnikatelů, aby zaměstnancům vedle mzdy byla zaručena výplata odměny, která byla v souvislosti s jejich přičiněním o dosažení příznivějších hospodářských výsledků podnikání, se zpravidla uskutečňovala tím, že zaměstnancům byl předem zajištěn podíl na čistém zisku, který byl vykázaný v bilanci.

Obrazek

 

 

 

 

 

Dílna kožené obuvi v roce 1939

 

 

Změstnancům, kteří nepracovali v úkolu, byl celý obnos účasti připisován na jejich osobní konto, z něhož mohli postupně vybírat, a který byl také zúročen 10-ti procenty ročně. Pevný plat jim byl vyplácen vždy hotově.

 

Účastník si mohl obnos, který mu jako účast náležel, vypočítat z tabule, která byla vyvěšena v každé dílně, a na níž byly uvedeny výsledky každého týdne, pro tento výpočet rozhodné.

 

Tyto účasti byly hlavní součástí odměny spolupracovníků v úřednickém postavení a převyšovaly často mnohonásobně jejich pevný plat. (viz přehled měs. platů ředitelů a vedoucích v r. 1937 – Baťa a.s.)

Obrazek

 

Procento účasti bylo určováno na období půl roku, pro něž se dělaly

VĚČNĚ PROLETÁŘI?

Antonín Cekota

 „Zlín"

Jediná otázka vynořuje se tu s menší, tu s naléhavější silou a hrozbou uprostřed lidské společnosti dnes, právě tak jako před staletími; otázka, která roznítila a zhroutila více nadějí, nežli kterákoliv jiná, a jež také rozpoutala více vášní a sil: „Je osudem lidského pokolení, aby převážná jeho většina zůstala věčně proletářskou, nechť ji ovládají králové z Boží milosti, republiky nebo sověty – anebo je cesta a způsob, jak vytrhnouti tuto většinu nejen z proletářské bídy, ale také – což je mnohem obtížnější – z proletářské a duševní pasivity a neodpovědnosti?"

Jen mužové přímo titanské síly se vrhají rovnou na kořen této otázky (je jich mnohem více mezi techniky, nežli mezi politiky), aby za dobu krátkého lidského života urvali některou částečku, rozřešili některý díl. Zdá se, že úplné rozřešení je nejen nad síly jednoho člověka, ale nad síly několika generací. A přece v jejím řešení a rozřešení je budoucí síla Evropy i Ameriky v blížícím se zápase dvou světů a dvou životních stylů a názorů: barevného a bílého.

Pro politiky, tak zvané reálné, tato otázka téměř neexistuje. Jsou dva druhy těchto reálných politiků. Jedni vycházejí z názoru, že bída byla vždycky a že bude vždycky, při čemž rozměry této bídy jsou jim lhostejné. Hlavní politickou otázkou, na níž vybíjí veškerou svoji energii a inteligenci, je jim otázka moci, rozmnožení moci. Jsou to politikové, podobající se jezdci, pro něhož z jízdy existuje pouze koňský hřbet, vyšvihnutí se do sedla, držet se v něm a jet. Obtížnější část věci, jako udržení koně i koňského plemene, zejména však jeho zlepšení, jim buď uniká, nebo ji pomíjejí úmyslně po její namáhavost.

Jiný druh politiků se domnívá, že bídu lze odstraniti zákonem a proletářskou otázku smlouvou. Tu však přímo, jako na vzdory, končí nejušlechtilejší zákonodárné úmysly nejhorším vystupňováním proletářského pocitu bídy a nejistoty. Problém zůstává.

Skuteční státníci – pozorující konkurenční nápor Východu s jeho stoupajícími nároky na moc a rozhodování o surovinách, udržujících fysickou existenci stamilionů Evropanů v přelidněných státech – si kladou otázku: Jak přeměniti proletáře v hospodáře, jak proměniti pasivní davy zaměstnané i nezaměstnané v aktivní buňky, schopné výkonu, docilující výkonu a usilující o výkon? Jak je posílit v účasti na všem, co vyrobili?

Těchto politiků je nyní ovšem v Evropě pořídku. Mnohem více je těch, kteří, myslíce jenom na sebe, nebo jen na svou třídu, nebo prostě z resignace, přijali nutnost proletářské bídy jako neodčinitelnou skutečnost.

Z čeho roste a jak se projevuje tato bída? Především v tom, že celá řada kulturních států, propadly pověře, že naše technika je příliš vyspělá a že vyrábíme nadbytek zboží. Že je tedy zapotřebí svazovati výrobu prostředky zákonnými i nezákonnými. Že je třeba pronásledovati její nejvýkonnější představitele a že je zejména zapotřebí postaviti prostřednost a podprůměrnost za ideál, vzor a cíl.

Ve jménu této pověry vtiskuje se výkonnému člověku v našich zemích pečeť veřejného nepřítele. Do jaké míry ovládá tato resignace na lepší příští lidské mysli, ukazuje ta okolnost, že před několika dny  ve veřejné novinářské diskusi možnostech rozvoje motorismu v republice bylo uvedeno, že tento rozvoj je nemožný proto, že auta kupují pouze tři druhy lidí: Lidé bohatí, lidé středního stavu a živnostníci k výdělečné činnosti.

Ani narážkou nebyla vyslovena možnost, že by kupcem automobilu mohl být i dělník – a že dokonce v nejednom státě byly výrobní a obchodní poměry v automobilismu zorganisovány tak, že se dělník tímto kupcem stal.  Všeobecná resignace vyděděnců, kteří už ani nesní o tom, že by spousta výrobků moderního průmyslu mohla někdy přijíti na dosah jejich ruky, došla již tak daleko, že si toho nevšiml nikdo z těch, kteří vyjadřují mínění průmyslového dělnictva publicisticky.

Béřeme prostě jako samozřejmost, že valná část ovoce dnešní techniky, dnešního vzdělání a dnešních možností pro miliony lidí není a podnikáme politicky všechno, aby se k nim nedostala. A tito – přestrašeni hrozivým přízrakem nezaměstnanosti – nežádají ničeho, leč holý život.

Co schází nejen našemu, ale západoevropskému hospodářství a hlavně průmyslu není plán, ale smysl života. Tento smysl zajisté není v pouhém dosažení obrovské produktivity – ba dokonce ani ne v dosažení uspokojivého rozdělení vyrobeného zboží. Tento smysl je dosažení duchovní jednoty všech složek, pracujících v průmyslu, potřením vyděděného proletáře a vytvořením hospodáře, tvořícího statky podle svých sil, rozvinutých výchovou a vzděláním a konsumujícího je podle zásluhy tím více, čím více se jich zdokonalenou výrobou vyrobilo. Hospodáře vychovaného k produktivitě a odpovědnosti; k řízení práce a vlastnictví.

To, co děláme nyní, rozdělujíce již stejně rozdělenou společnost znovu buď na stavy nebo na syndikáty, je ubohým východiskem z nouze a bezradnosti, stejně dobrým, jakoby bylo dobré kterékoliv řešení, jež by napadalo kohokoliv, kdo by měl prostředky vpraviti je lidem propagací do hlav. Hlavní problém – obecná bída a pocit vyděděných proletářů, chovajících na dně svých duší vášně vzpoury a strachu – však trvá.

Frederick Taylor, Tomáš Edison, Henry Ford a Tomáš Baťa učinili více k potření věčné proletářské bídy, nežli nejduchaplnější  koncepce syndikátů a smluv, schopných v nejpříznivějším případě pouze toho, aby vzaly jedněm a daly druhým, kteří ovšem ihned, jakmile to ucítí, přestanou pracovat.

Kdo neřeší tuto věčnou otázku proletářské bídy činy – a to ve svém vlastním oboru a tak daleko, jak může zasáhnout – ten se vyřazuje z budoucnosti a je-li vůdcem, vyřazuje z ní také ty, které vede. Vedle toho je zdrojem trvalých sociálních konfliktů, vznikajících z bídy a nevědomosti, jež se rvou a hádají  vždy.

Uprostřed záplavy řečí o vyspělosti československého průmyslu a živností a jejich produktivitě jsme si nevšimli, že průměrná mzda jejich dělníků klesla v roce 1935 pod Kč 16,- denně. Tuto průměrnou mzdu pobíralo podle výkazů Ústřední sociální pojišťovny na 2 miliony dělníků.

Nevšimli jsme si, že pouze ty závody, jejichž majitelé vraceli výrobní zisky jednak do zařízení podniků, jednak zákazníkům v ceně a kvalitě zboží, vytvořily pro své zaměstnance podmínky pro výdělek takových mezd, že se jimi zbavili obvyklé proletářské bídy.

Nevšimli jsme si, že výše mzdy je přímo úměrná jakosti výrobních prostředků, strojů a zařízení, jimiž lidé svoji mzdu vydělávají. Jen proto jsme dopustili, aby devisovou daňovou a hospodářskou politikou byl kažen výrobní a prodejní aparát našeho průmyslu, který se nemůže obnovovat tak rychle a tak dobře, jak ho obnovují národy, jež usilují o hospodářský a politický vzestup.

Rozšířili jsme celými potoky tiskařské černě a víceméně duchaplných řečí v širokých vrstvách lidu (i podnikatelských) názor, že hospodářská prosperita a zajištění existence se dají nadekretovat vládními nařízeními a zákony. Zatím však šaty, boty, jídlo, domy a nábytek se nevyrábějí zákony, ale stroji a důvtipnou prací. Docílili jsme toho, že za užitečného člena národa není pokládán ten, kdo vyrobí nejvíce statků, ale ten, kdo namluví nejvíce nehorázných řečí.   

Co jsme zaseli, to sklízíme. Skutečnost ukazuje, že se takto dá žíti – vlastně živořiti – také. Jen situace finančních úřadů, které mají z takto výkonného národa vymáhati daně, potřebné k sanaci jeho slabostí, se stává zoufalou.

Jakkoliv naše hospodářsko-politická mdloba dostoupla již tak daleko, že má za následek, že na 2 miliony lidí v podnicích vydělává denně méně než Kč 16,- a na 850.000 jich nevydělá vůbec nic – nemusíme a nesmíme propadati malomyslnosti. Byl nám zachován jeden z nejvzácnějších statků, který je nutným východiskem pro každé zlepšení: Je to možnost mluviti veřejně pravdu a předložiti statisícům lidí k veřejné kritice fakta.

Je to možnost burcovati lidské sebevědomí i lidskou touhu po lepším a brousiti lidský rozum k tomu, aby byl schopen rozeznávat, volit, rozlišovat přeludy od skutečnosti. Veškeré naše obyvatelstvo prodělává nyní na své vlastní kůži národohospodářský kurs, v němž si znamenitě vytříbí své znalosti i svůj úsudek. Jako národ a lid jsme příliš mladí a příliš aktivní k tomu, abychom zůstali věčně proletáři.      

Výběr 1936, str. 276

předpoklady. Určoval je podle povahy věci, a často také podle osobních poměrů účastníka Baťa sám. Vyhradil si také právo změny i v průběhu pololetního období.

 

Záleželo na výsledku, ale záleželo také na přiměřenosti předpokladu, při jeho sdělování mohlo dojít i k omylům ve prospěch i neprospěch účastníka, a potom v těchto případech mohl být předpoklad v průběhu období změněn.

 

Oproti účasti na výsledku měli zaměstnanci s pevným platem (nikoliv dělníci) také účast na ztrátě v rámci svého oddělení, a v rámci skutečností, na něž měli vliv. Tato účast zpravidla nesměla obnášet více než 50 %-ní kreditní účast z minulého období (pololetí).

 

Soustava této účasti na zisku měla pro rozmach podniku rozhodující vliv. U vedoucích zvýšila pocit odpovědnosti, na němž byla Baťova organisace v závodech i ve správě vybudována. Tato odpovědnost došla účastí na zisku praktického výrazu pro jednotlivce i pro podnik. Baťa proto právem zdůrazňoval, že myšlenka samosprávy a účasti na zisku se podmiňují.

 

V dělnictvu byl pak vytvořen zásluhou účasti v každé dílně kádr, který popoháněl ostatní, jehož snahou bylo též snižování nákladů, odstraňování překážek, které stály provozu dílny v cestě.

 

Také pro ty, kdož nebyli účastníky, měla soustava účastí nemalý význam. Nebylo-li dosaženo předpokládaného výsledku, klesl výdělek v úkolu, byl-li zvětšen, pak rostl a dělnictvo pochopilo, že mezi soustavou účastí a velikostí týdenního výdělku je souvislost.

 

Tak se rozvinula snaha, ženoucí ke zlepšení a zvětšení výroby, ke zvětšení obratu, k nejvýhodnějšímu způsobu nákupu. Tato snaha spolupracovníků Bati, související se samosprávou dílen a oddělení a s účastí na zisku byla mocnou vzpruhou pro rozmach podniku od r. 1924.

 

Z toho, co bylo uvedeno, tedy vyplývá, že soustava, kterou Baťa označoval jako účast na zisku není účastí na čistém zisku podniku.

 

Je to vlastně odměna za úsporu výrobních nákladů, za dosaženou velikost výroby ve srovnání s předpokladem a za její jakost, jež byly docíleny nikoliv jednotlivým výkonem v dílně (za nějž se zvýšil výdělek v úkolu, nebo vyplatila prémie), nýbrž odměna za lepší provedení kombinace výrobních činitelů, lepší souhru lidí a strojů; tedy účast v podnikatelské činnosti, která byla odměněna.

Baťa a.s. - válcování kůží (1938)

 

Baťa ve své knize „Zámožnost všem“ napsal:

 

„Víme ze zkušenosti, jaká změna se stane s člověkem, který dosud otročil kapitálu, když našemu a jeho úsilí se podařilo docíliti toho, aby ovládl kapitál, aby kapitál učinil svým otrokem. Víme, jak by vypadalo naše prodejní oddělení se svými četnými pobočnými závody, kdybychom nebyli nalezli cestu udělati z prodávajících kapitalisty. A tyto naše odbočky ukazují nám cestu vedoucí k samosprávě dílenské.“

 

Jeden znak mají tyto odměny společný se mzdou a platy: jejich sazby se určují předem a vyplácejí v krátkých obdobích ihned, bez ohledu na bilanční výsledek podniku. Proto byly také součástí výrobních nákladů podniku, a ne čistého zisku, z něhož se vyplácely podíly, vypočtené dodatečně, až podle bilančního zisku. Šlo tedy o soustavu, která byla pro zaměstnance výhodnější, než soustava účasti na čistém zisku podniku, při níž nezávislost výsledku na cenových výkyvech (mimo nákupce) nebo na chybném rozhodnutí vedení podniku v daném období dodávala zaměstnanci, při jeho svědomitém plnění povinností také jistotu, že nemůže být nečekanými okolnostmi o výsledky své práce připraven.

 

Zájem účastníků na prosperitě podniku byl dále zvýšen přijímáním zaměstnaneckých vkladů a jejich vysokým (10 %-ním) zúročením.

 

Baťa řekl, co ho k tomuto kroku vedlo:

 

„Dělník má rozuměti našemu obchodu, má s ním cítit a s ním růsti.“

 

Tak zvané vklady do té doby vznikaly z poloviny účastí úkolových zaměstnanců na výsledku a z účastí a dobropisů zaměstnanců s pevným platem. Vznikaly také z kaucí, jejichž skládání bylo zavedeno např. u vedoucích prodejen.

 

Vyšší zúročení těchto dobropisů bylo možné jen za předpokladu, že podnik dosáhne dosti velkého čistého bilančního zisku. Kdežto jinde, např. u Forda, zúročení takovýchto dobropisů kolísalo podle výše dosaženého čistého zisku.

 

Baťa tuto účast určil paušálně, rozdílem 10-ti procentního úroku oproti běžnému úroku, který dostávali vkladatelé v peněžních ústavech. Tyto dobropisy neměly tedy vůbec povahu úsporných vkladů, nebyly ani účastí na kapitálu, nýbrž nepřímou účastí na čistém zisku podniku.

 

Během doby byl tento sytém odměňování přepracován tak, že byli odměňováni i dělníci za jednotlivé osobní výkony.

 

Vedoucí dílny a účastníci neměli žádnou účast na kalkulaci, t.j. materiálu, který je potřebný ke zhotovení obuvi, a na úkolových mzdách. Naopak, čas od času byly povolovány vedoucím dílen odměny za nejvyšší dosažené výdělky, takže zájem vedoucích na výkonu byl odměňován dvakrát:

 

- jednou účastí na docíleném výsledku dílny

- na vysokých mzdách, které byly v přímé souvislosti s výkonem, protože mzdy byly vesměs propočítávány za výkon. Dá se říci, že tento způsob odměňování pracovníků měl svůj vliv na docilování shody mezi hospodářským zájmem podniku a jednotlivce.

 

Obrazek

 

 

 

 

 

Účast na výsledcích prodejního oddělení byla obdobná jako účast oddělení výrobních. Byly předem stanoveny prodejní režie, pozůstávající ze mzdy prodavačů (obchodvedoucích) a z režií v prodejně, t.j. úklid, cestovné a j. Vedoucí prodejny pak byli účastni na rozdílu skutečných režií a režií předpokládaných. Na risiko, které vyplývalo ze znehodnocení zboží, např. nevhodným zacházením, nebo nevhodným prodejem bylo kalkulováno určité procento, které se připisovalo k dobru prodejny. Toto procento se vypočítávalo z hodnoty expedovaného zboží.  Jestliže se obchodvedoucímu podařilo docílit, že tyto předpokládané ztráty byly menší než určovalo procento, připadal mu rozdíl k dobru. Jestliže byly ztráty větší než předpokládané procento, obchodvedoucí ztrátu zaplatil z vlastní kapsy.

 

Poměr vedoucího prodejny k podniku byl upraven zvláštní smlouvou, která při režimu vládnoucím v podniku byla vlastně diktátem. Dříve, než směl vedoucí převzít prodejnu, musel složit kauci. Vedoucí prodejen nebyli jediní z Baťových zaměstnanců, kteří museli skládat kauce. Museli ji skládat i ti, kteří byli ustanoveni na zodpovědnější vedoucí místa, a neměli dosud dostatečně vysoké osobní konto, z něhož by se musely krýt případné osobní ztráty, které by jim byly předepsány k náhradě. Museli ji skládat i dělníci, kteří měli být zapracováni na práci u strojů.

 

Kauce dělníků u Bati sloužily jednak jako záruka proti případným škodám na strojích a materiálu, jednak jako prostředek proti předčasnému odchodu zapracovaných dělníků z podniku. Tato kauce měla vlastně sloužit k zaplacení nákladů na zacvičení dělníka, neboť když dělník rozvázal z vlastní vůle pracovní poměr do jednoho roku, kauce propadla.

 

Kauce skládaná vedoucími prodejen měla největší význam ale pro celý způsob řízení prodejen. Tato kauce umožňovala, že všechny ztráty mohly být kryty z kauce vedoucího a Baťa nenesl žádné risiko ani za zřízení prodejny, ani za její vlastní prodej.

 

Stejně jako dílnám byl stanoven „předpoklad“ jednostranným rozhodnutím správy závodu, tak i prodejně byl stanoven prodejním oddělením předpoklad v počtech a druzích zboží, podle počtu obyvatel v jejím obvodu, a podle něj pak bylo prodejně zasíláno zboží, které muselo být prodáno.

 

Vedoucí prodejny byl v podstatě samostatným obchodníkem, pokud šlo o poplatky, nájem a j., ale ne ve výběru bot.

 

V případě, že se vedoucímu nepodařilo prodat včas všechnu obuv, kterou dostal přidělenu z podniku, byl vystaven nebezpečí, že Baťa v té době může provést sezonní snížení cen obuvi. Cenový rozdíl by mu pak byl dán k úhradě, byl by mu stržen z podílu.

 

Za zboží, které bylo zasláno z továrny do prodeje, byly placeny úroky, a to i ze zboží, které bylo teprve odesláno a nedošlo ještě do prodeje. I za ně platil vedoucí 10 % úroků. Stejně musel platit úroky ze všeho zboží, které leželo dosud neprodáno v prodejně.

 

Tato soustava prodeje umožňovala Baťovi rozšiřovat síť prodejen na nejvyšší míru, bez jakéhokoliv risika, neboť nesplnil-li se předpoklad prodeje, byla placena škoda z kauce vedoucího. Také v dobách, kdy poklesl prodej obuvi, neznamenalo snížení prodeje zvýšení poměrné části režijních nákladů připadajících na jeden pár obuvi, neboť i tento rozdíl zaplatily prodejny.

 

Tato soustava umožnila Baťovi také postupně vytlačovat konkurenční výrobky z vnitřního trhu a monopolně tak ovládnout vnitřní trh obuvi.

 

Dospěli jsme tedy k názoru, že mzdy, pracovní odměny, platy v Baťových závodech sestávají hlavně ze dvou složek. Jedna je fixní, a dosahuje i u zaměstnanců nejvyšších kategorií (např. u ředitelů) maximální výše 500 korun týdně. Druhá složka pracovní odměny se skládá z různých prvků, které jsou jednak formálně odlišné podle kategorií zaměstnanců, jednak v pohyblivosti výše.

 

Protože však dílny a oddělení mohou mít také ztráty, je učiněno opatření, aby zaměstnanci byli zainteresováni na tom, aby ztráty byl co nejmenší, případně aby nenastaly vůbec.

 

Protože fixní účast se zásadně nezkracuje, nýbrž vyplácela se vždy plně, byly pro krytí ztrát zavedeny vklady tím způsobem, že účasti na výsledcích se až do určité výše nevyplácejí hotově, nýbrž zůstávají vázány v podniku. Má-li dílna nebo oddělení ztrátu, pak se určitá část ztráty uhradí ze vkladu, a to podle progresivního klíče v poměru k zodpovědnosti; tak např. při vadném výrobku nese řemeslnický zaměstnanec jen malý kousek ztráty, kdežto vedoucímu dílny se odepíše část ztráty největší.

 

Aby však vklad nebyl příliš ohrožen případným nahromaděním risik (která byla zvláště velká v prodejních odděleních a v nákupu, a to z důvodů značného kolísání cen a kvality surovin a zboží), ujednával závod při pracovní smlouvě, že bude zaměstnanci úrokovat jeho vklad dosti vysoko – 10 %.

 

Tento úrok je tedy další pohyblivou složkou pracovní odměny. Plyne k dobru zaměstnance celý, anebo jen z části. podle toho, zda dílna či oddělení pracuje s výsledky dobrými, nebo zda-li má také ztráty. Každý člen dílny či oddělení je tedy zainteresován na tom, aby i ostatní členové pracovali dokonale, aby tak byla zajištěna intensivní kooperace, vzájemná kontrola a zvýšení výkonu.

 

V odděleních, kde je více risik, může tedy dojít nakonec k zúročení nižšímu než 10 %, nebo dokonce může být úrokový výnos zcela pohlcen ztrátami. To vše tedy záleželo na podnikavosti, schopnostech a popoháněčské aktivitě vedoucích jednotlivých oddělení.

 

Je patrné, že úrok má odlišnou funkci než u peněžního ústavu. Je vlastně pohyblivý, a je nerozlučně spjat se mzdovým a organizačním systhemem závodů. Nejde tedy o vklad ve smyslu pasivního uložení.

 

Účast na zisku v dílnách byla zaváděna s reorganisací celého výrobního procesu, jejímž konečným výsledkem bylo zavedení proudové výroby.

hajdamacek-1940-web.jpg

 

 

Kritika samosprávy len a účasti na zisku

 

Ideologie batismu, souhrn názorů na společenský život, jehož základem byla these o společném zájmu a prospěchu Bati, zaměstnanců a veřejnosti v podnikatelství, podporovaná účastí na zisku, byla vlastně základem celé soustavy řízení, a samospráva jednotek pouze jejich organizační formou. Proto také nebylo možné ve dvacátých letech zavádět samosprávu v jiných podnicích, neboť pouze v Baťových závodech pro ni byly vhodné podmínky.

FORDISMUS

Fordismus je sociology obvykle charakterisován čtyřmi základními znaky:

  1. 1.
  2. specifický typ pracovního a výrobního procesu, jehož podstatou je masová výroba zboží založená na technologii běžícího pásu,
  3.  
  4. 2 .
  5. forma makroekonomického růstu, která je založena na permanentní cirkulaci růstu mezd a rostoucí nabídky zboží,
  6.  
  7. 3.
  8. způsob ekonomické regulace spočívající na oddělení vlastnictví a řízení zejména velkých firem a korporací, decentralisovaném řízení a taylorovské dělbě práce,
  9.  
  10. 4.
  11. obecný vzorec sociální organisace, v níž dominuje produkce a spotřeba standardisovaného zboží a služby poskytují zejména instituce spadající pod doménu byrokratického státu.

Citováno dle Petrusek M.: „Společnosti pozdní doby"; Praha 2006, str. 259

Zdroj: Ondřej Ševeček, Zrození Baťovy průmyslové metropole

 

Tomáš Baťa byl velmi často nazýván „československým Fordem“ a jeho závody byly často přirovnávány k Fordovým.

 

Baťa však musel značně organisaci výroby, vzhledem k odlišnosti výrobků, změnit. Dá se říci, že v tom spočívala „genialita“ Baťova, Musel totiž to, co provedl Ford u výroby automobilů – rozdělení výroby na nejjednodušší operace, provést u výroby bot.

 

V mnohém Baťa napodoboval i jeho zásady, názory a filosofii přejímal, stejně jako jeho bratr a nástupce Jan, často beze změny.

 

Baťa podle Fordova vzoru prohlašoval, že cílem jeho podnikání je „služba veřejnosti“ a používal reklamní heslo „náš zákazník – náš pán“. Stejně jako Ford se i Baťa snažil přesvědčiti své zaměstnance, že pracují ve prospěch veřejnosti, že z jejich práce má prospěch celá společnost, a že nesmějí proto bránit opatřením, která je i poškozují.

 

Definice zaměstnance, kterou často používal J.A. Baťa, zní:

 

„Zaměstnanec je člověk, který dobrovolně se přihlásil, aby pomáhal podniku a podnikateli a který v této službě podniku si zabezpečuje svoji existenci a svůj blahobyt.“  

 

Tato definice byla odvozena z Fordova popisu funkce zaměstnavatele a zaměstnance, v němž uváděl, že:

 

„Někdo vynalezne předmět, jenž může nalézti velký odbyt. Svýma dvěma rukama nemůže vyrobiti tolik, aby uspokojil poptávku ..... Proto najme jiné lidi, aby mu pomohli a umožnili zavedení jeho vynálezu ve světě ..... Bez jeho myšlenky by ve světě nebylo tolik pracovních míst. Bez jejich práce by nebylo tolik předmětů obchodu.“ 

 

 

Dále podle Forda:

 

„Není třeba, aby se lidé milovali navzájem za tím účelem, aby společně pracovali,“ hlásal Baťa: „ ... v továrně není místa a času na přátelské projevy. Láska patří do rodinných obydlí.“

 

Tím se snažil Baťa, stejně jako Ford, dosáhnout, aby každý zaměstnanec viděl v druhém nepřítele, necítil s ním, vytvořil tak podmínky, aby nemohla vzniknout organisovaná akce zaměstnanců proti zásahům správy závodu, které je poškozovaly.

 

Baťa stejně jako Ford znemožňoval činnost odborových organisací ve svém podniku. Dokonce si podle Fordova vzoru osoboval právo kontrolovat soukromý život svých dělníků a úředníků. Zřídil t.zv. sociální oddělení, které z titulu zdravotní péče, boje proti alkoholismu, z titulu vlastnictví domů, v nichž zaměstnanci bydleli, pronikalo do jejich bytů v kterékoliv dobu, kontrolovalo jejich soukromý život, zjišťovalo jejich záliby, zdravotní stav, sledovalo jejich vztahy a známosti.

Obrazek

Komunistická demonstrace namířená proti Baťovi

 

 

 

 

 

 

Zvýšené vykořisťování sil dělnictva pomocí velkých denních úkolů vedlo již v roce 1906 ke stávce a v období, kdy začaly být ve větším měřítku uplatňovány Taylorovy zásady, začalo i soustavné pronásledování odborově organisovaných dělníků. Jakmile správa závodu zjistila, že některý dělník vstoupil do odborové organisace obuvnického dělnictva, při nejbližší příležitosti ho propustila, takže žádný zaměstnanec firmy Baťa nemohl být odborově organisován.

 

Baťa tak po vzoru amerických kapitalistů usiloval, aby jeho podnik byl „neodborovou dílnou“ (No-Union-Shop), podnikem, který zaměstnává jen dělníky, kteří nejsou odborově organizování. A jimž může kapitalista volně diktovat pracovní podmínky.

 

Uplatňování Taylorových zásad řízení se projevilo v továrně až po druhé Baťově cestě do U.S.A., kdy se pravděpodobně také, i když o tom chybějí přímé důkazy, seznámil s jeho knihami. Především byly uplatňovány dvě hlavní zásady, a to přidělování velkého denního úkolu a prodělek v případě jeho nesplnění.

 

Baťa začal v té době uplatňovat i další Taylorovu zásadu, podle níž k odchodu z práce nemají mít dělníci hodinu určenu. Smějí jít domů teprve tehdy, jsou-li se svým úkolem hotovi, dokud však svůj úkol nevykonali, musí zůstat u práce třeba až do noci, a nesmí se strhávat ani za kratší pracovní dobu, ani platit přesčas.

 

Zadržování dělníků v továrně až do splnění denního úkolu a neplacení práce přesčas zůstalo do té doby pak jednou z hlavních Baťových zásad.

 

Taylor lámal odpor amerických dělníků při zavádění své soustavy tím, že nalézal vhodné osoby z řad přistěhovalců, které byly ochotny plnit stanovené úkoly i za cenu vyčerpání svých sil, jen když dostanou větší mzdu, než jaká je v místě obvyklá.

 

Baťa neměl k disposici přistěhovalce, ale založil svůj závod v kraji, kde nebyl rozvinutý průmysl a jeho první dělníci se rekrutovali z řad domácích dělníků, kteří vyráběli boty na verpánku a z chudého zemědělského dělnictva, které nestačila uživit půda. Toto lidé byli ochotnější pracovat za těžkých podmínek, za nichž by dělníci v kraji s vyspělou průmyslovou výrobou nepracovali. Využití těchto pracovních sil umožnila Baťova mechanisace výroby a rovněž i dělba práce na nejjednodušší operace.

 

Nedostatek politických zkušeností těchto dělníků a znemožňování práce odborových organisací umožňovaly Baťovi používat Taylorovy soustavy pro intensifikaci práce.

Obrazek 

 

 

Baťovy závody byly v roce 1919 jedním ze dvou podniků celé republiky, v nichž po zavedení osmihodinové pracovní doby byl živnostenskými inspektory zjištěn stejný výkon, jakého se dříve dosahovalo za deset hodin. Z tohoto zjištění byl vyvozován závěr, že „reformu musí provázeti ruku v ruce moderní organisace práce, nemáme-li přes všeobecný pokles pracovní intensity podlomiti zdatnost výroby v příštích obdobích, až nastane zase boj konkurenční“.

 

Přitom je ale zcela jasné, že těchto výkonů nebylo dosaženo v osmihodinové pracovní době, protože v Baťových závodech musel být splněn bez ohledu na skutečně odpracovanou dobu plán – základní předpoklad. Teprve další zostření krise vedlo k tomu, že zákonem stanovená pracovní doba byla dodržována.

 

Hlavním prostředkem podněcování všech zaměstnanců – jak dělníků, tak i úředníků k vysokým výkonům, vyčerpávajícím obvykle všechny jejich síly, byla v té době i vždy později pohrůžka propuštění z práce.

 

Když bylo jednou dočasně zastaveno přijímání nových sil a tím i propouštění, klesly ihned množství a kvalita práce a mistři ztráceli úplně vliv na výkon dělníků a byli zcela bezradní.

 

J.A. Baťa v knize „Spolupráce“ o tom píše:

 

„Vydali jsme rozkaz: nepřijímat nových lidí. To bylo heslo sice velmi správné a odůvodněné, avšak co z něho vyplynulo, nebylo ani zdaleka tak dobré, jak se nám zprvu zdálo. Dostavil se úpadek jakosti práce, dostavila se ochablost v dodržování denních pracovních plánů. Vedoucí dílen měnili se mnohem častěji a bylo na nich znáti únavu, jejíhož původu jsme si nebyli vědomi, konečně počaly klesati mzdy a s nimi výsledky oddělení.

 

 Když jsme se pak jali zjišťovati příčiny a přitlačili vedoucí dílen, ukázalo se, že lidé ujímají se vedení dílen nikoli ze ctižádosti, ale spíše z povinnosti. Bylo zjevno, že je někde chyba ..... Zaměstnanci dílny, do níž nemohl být přijat nový člověk, pracovali brzy jak chtěli. Nadmistr i mistr ztráceli jakoukoliv možnost vlivu na jejich práci.... 

 

 Nadmistr mohl propustiti nedbalého z dílny, ale nemohl jej propustiti ze závodu, protože také nemohl přijmout nového na jeho místo, nýbrž musel s velkými obtížemi hledat člověka, kterého by jinde některý nadmistr z jiné práce mohl uvolniti, a to bylo téměř vyloučeno, neboť volný člověk se stal v závodě vzácností.

 

 Ještě téhož týdne, kdy jsme zrušili blokádu nových lidí, projevilo se to na celkovém výsledku závodu. Pojednou byl dostatek lidí, kteří se nadšeně pustili do vykonávání exekutivy v dílnách i jinde, neboť věděli, že mají opět volnou ruku ve výběru lidí, a s tím si troufali na všechno na světě.“

I z tohoto citátu vyplývá, jak účinným nástrojem v rukou správy závodu i jednotlivých mistrů byla pohrůžka okamžitým propuštěním z práce.

 

Lidé se báli o zaměstnání, to mohlo být přerušeno docela prostě proto, že se zaměstnanec znelíbí některému vedoucímu, jenž vždy důvod k propuštění najde.

 

Strach byl násoben starostmi, kde se člověk uplatní, není-li odborně vyškolen, nebo když jsou jeho síly opotřebovány, jak bude žít jeho rodina, když se musí zároveň vystěhovat z baťovského domku.

 

Obrazek

 

 

 

V roce 1927, který byl v Československu i ve světě rokem konjunktury, bylo propuštěno 5 816 zaměstnanců, t.j. 70,4 % stavu a přijato 8 939 zaměstnanců. Téměř tři čtvrtiny počtu zaměstnanců bylo vyměněno během jediného roku!

 

„Zvláště ostrého přelomu v produktivitě práce dosáhla správa Baťových závodů v r. 1927, kdy byla zavedena pásová výroba s mechanickými konvejery, představující v tomto období vrchol kapitalistických racionalisačních method vůbec. Běžící pás, jehož rychlost bylo možno zvyšovat podle potřeby a jenž udával tempo celým kolektivům v dílnách, se stal nástrojem k soustavnému stupňování výkonnosti v dílnách.“

 

Takto pojednává o pásové výrobě v Baťových závodech B. Lehár – ve své knize „Přehledné dějiny n.p. Svit, 1894 až 1945.“

 

Podstata dalekosáhlé výměny zaměstnanců tkvěla v tom, že místo kvalifikovaných, starších a fysicky méně zdatných, byli přijímáni řemeslně nevyučení, ale fysicky silnější, schopní vydržet stupňující se intensitu práce. Osazenstvo bylo každoročně omlazováno soustavným propouštěním těch, kteří již nestačili rostoucímu tempu práce.

 

Výměna zaměstnanců měla sice své výkyvy, způsobené výrobními reorganisacemi, krisí nebo konjunkturou, ale v podstatě šlo o systhem „odhazování vymačkaných citronů“, nahrazování lidmi čerstvými, neopotřebovanými.

 

Počet zaměstnanců, kteří byli v závodě více než 20 let, činil pouze 0,2 %, mezi 10 a 20 roky 2 %.

 

V letech 1927 – 1937 nenalezneme jediného zaměstnance, který by z Baťových závodů odešel do důchodu.

Baťa a.s. - čištění obuvi (1938)

 

Za strohými čísly se skrývá desetitisíce tragédií. Rozmach podniku, poměrný blahobyt úzké vrstvy vedoucích a předních dělníků – to vše bylo postaveno na drancování pracovní síly v obrovských rozměrech. „Strach“, o němž mluvili pamětníci Baťova režimu, nebyl tedy jen subjektivním pocitem.

 

Vzájemná výměna opracovaných polotovarů a hotových výrobků se po zavedení systhemu samosprávy dílen dála na základě svérázného obchodu – prodeje. Při této činnosti docházelo také k negativním rysům. Svatopluk Turek o tom ve své knize „Pravá tvář batismu“ napsal:

„Stávalo se velmi často, že mistr, který materiál prodával, se snažil dělníka ošidit. Totéž pak dělal dělník při převzetí materiálu, snažil se ošidit mistra. Aby obstál, dosáhl vyšší mzdy, propašoval často i vědomě k předání obuvnické dílně vadné dílce. Byl prostě nucen krást, protože sám byl okraden.“

Použití podnikatelské soustavy při práci, jež se neustále opakuje, doporučoval i Taylor, který viděl její výhodu jednak v tom, že mistr-podnikatel si z finančních důvodů sám nejpečlivěji zjistí, aby se mu lidé „neulejvali“, jak rychle lze práci udělat. Rozumí-li své věci, naučí obyčejné nádeníky udělat práci, kterou dříve dělali dělníci kvalifikovaní.

 

Další výhodu zaměstnavatele viděl v tom, že může podmínky smlouvy postupně vždy zhoršovat. Za nejdůležitější však považoval, že odpor dělníků je namířen proti mistru-podnikateli a ne proti zaměstnavateli, takže poměr mezi zaměstnavatelem a dělnictvem je lepší a normálnější než při obvyklé práci úkolové. A toto bylo také velmi důsledně zavedeno v Baťových závodech, kde se odpor dělníků a jejich zloba obracela z největší míry proti svým nadřízeným – mistrům, a ne proti samotnému „chefovi“. Je třeba však upozornit na to, že mistři ve snaze po vysokém výdělku a podílu na zisku jednali se svými podřízenými nevybíravým způsobem, brutálně a vulgárně. Dělník neměl nikde zastání, odbory neexistovaly, při nejmenším protestu byl okamžitě propuštěn.

 

Mistři-podnikatelé byli příživníci, kteří se vetřeli mezi kapitalistu a dělníka; tato soustava byla vlastně podpronájmem práce, nazývaným v Anglii charakteristicky „vypocovací systhem“ (swesting systhem).

 

Karel Marx o tom v prvním díle Kapitálu napsal:

 

„Tento systhem má dvě základní formy. Na jedná straně úkolová mzda ulehčuje příživníkům vetřít se mezi kapitalistu a dělníka, dávat práci do podnájmu (subletting od labour). Zisk zprostředkovatelů plyne výlučně z rozdílu mezi cenou práce, kterou kapitalista platí, a tou částí ceny, kterou zprostředkovatelé skutečně přenechávají dělníkovi.

 

 Tento systhem v Anglii příhodně nazývají swesting-systhem. Na druhé straně úkolová mzda dovoluje kapitalistovi uzavřít smlouvu s předákem v manufaktuře a vedoucím nějaké skupiny, v dolech s rubačem uhlí a t.d., v továrně s vlastním strojovým dělníkem na určitou sumu za kus, za cenu, za kterou se sám předák zaváže získat a platit své pomocné dělníky. Vykořisťování dělníků kapitálem se tu uskutečňuje prostřednictvím vykořisťování dělníka dělníkem.“

 

Při zavádění podílu na zisku Baťa očekával, že příslib zvláštní odměny asi 100,- Kč na dělníka, přiměje všechny dělníky k tomu, aby více dbali na kvalitu své práce, odstraňovali ztráty na materiálu a měli zájem na dokonalé práci celé dílny. Po určitém čase však zjistil, že vzbudit zájem všech dělníků se mu nepodařilo.

 

Obrazek

 

 

 

Baťovi se ovšem nemohlo podařil přimět dělníky, z nichž většina nemohla splnit denní „plány“ ani s vypětím všech svých sil v normální pracovní době, aby za tento příspěvek ke mzdě vymýšleli různá zlepšení, šetřili materiál a zařízení a snažili se o koordinaci celého provozu. Všechny dělníky nemohl přesvědčit o tom, že zlepšení jimi dosažená nepřinesou nakonec největší zisk jemu a že se nakonec v podobě vyšších požadavků a plánů a nižších uznávacích příplatků neobrátí proti nim.

 

Dělníci byli tak k aktivitě popoháněni svými nadřízenými, jimž plynul z této činnosti mnohem větší zisk než jim.

 

Na ztrátách se ovšem podíleli i všichni dělníci, a to i ti, kteří se nepodíleli na zisku, neboť mohli být „odsouzeni“ mistrem platit náhradu za špatnou práci. Každý mistr měl prakticky možnost téměř všechny ztráty v dílně přenášet na dělníky, a to tím způsobem, že špatný výrobek, a to i v případě, kdy příčinou špatné kvality byl materiál, musel zaplatit dělník, který na něm poslední pracoval. Toto se však stávalo výjimečně, protože dělníci si před započetím své práce polotovar, který přebírali od předcházejícího dělníka, důkladně prohlédli. Na kvalitu také velmi důkladně dohlíželi kontroloři.

 

-------------------

     Zajímavé porovnání - zvláště s ohledem na poslední uvedené odstavce, týkající se iniciativy pracujících  - můžeme dohledat jak v továrním Sdělení ze třicátých let, tak v pokusu levicových baťovců z roku 1945.  Obrázek si každý udělá sám:

 

KOPÍROVÁNÍ BAŤOVY ORGANISACE V SSSR. POKRAČUJE

 

Vypsaná soutěž těžkého průmyslu

   Ústřední sovětský tisk uveřejnil v těchto dnech vyhlášku, podle níž má býti zahájena v podnicích a mezi podniky těžkého průmyslu velká pracovní soutěž. Účelem soutěže je:

1. Vyplnění a překonání pracovních plánů.

2. Využití strojů a zařízení.

3. Vyloučení zahálení strojů a zařízení.

4. Stanovení pracovních výkonů (norem) každého dělníka.

5. Zlepšení jakosti.

6. Dodržení pracovního výkonu vzhledem k výši mzdy.

7. Sestavení technických a finančních plánů pro výrobu za široké účasti inženýrů, mistrů a dělníků (naše předpoklady, podle nichž pracujeme od roku 1922).

8. Nahrazení užívání výrobků a surovin zahraničního původu domácími.

9. Výcvik vedoucích (pomocí kursů) pro vyučování dělníků ke zvýšení jakosti a pracovního výkonu.

10. Zvýšení procenta uskutečněných vynálezů z podaných návrhů.

   Rozdělení prémií bude se konati dne 7. listopadu 1933. pro vítěze jsou určeny: 2 prémie po 100.000 rublů (ať žijí kapitalisté), 2 druhé prémie po 75.000 rublů (ať žije rovnost) a 2 třetí prémie po 50.000 rublů.

   Kromě prémií budou udělena dále čestná uznání a 300.000 rublů na odměnách pro jednotlivce.

   O hospodařících bolševicích si může každý myslit co chce - jedno jim upřít nelze: pokud jde o organisaci práce, umějí nás kopírovat a třebaže jsou od Zlína na tisíce mil, učí se od něho více nežli na př. malenovský pan senátor Mikulíček se soudruhy z Prahy.

   Na rozdíl od naší soutěže scházejí té bolševické ještě dva body, jež vynechali, ač jsou pro pracující lidi nejdůležitější: soutěž o výši mezd a vyšší účast na zisku pro zaměstnance a soutěž o nižší ceny pro konsumenty. Zdá se, že tam prozatím pro les nevidí stromů - vlastně pro plány člověka.

   

      ".... V archívu MTS (bývalého ministerstva průmyslu) najdeme záznam1), že někdy 'počátkem června 1945 navštívili ministerstvo průmyslu pánové ing. Pitra a ing. Žižka od firmy Baťa pod národní správou a předložili návrh na zřízení Ústředního výzkumného a plánovacího úřadu (ÚVPÚ)'.

     Návrh zdůvodnili dvěma průvodními dopisy (ing. Zdeněk Pitra a ing. arch. Jiří Voženílek), v nichž se dokazovala nutnost plánovitě a vědecky řídit hospodářství - hlavně průmyslovou výrobu. Doporučovalo se v nich zároveň zřídit síť oblastních výzkumných ústavů (území republiky rozdělit na několik hospodářských rajonů), které by soustřeďovaly všechno výzkumnictví a zejména výzkumnictví ekonomické. Na základě zkušeností získaných vědeckým výzkumem doporučovalo se plánovat výrobu z hlediska socialistického vývoje.

     V dopisech autoři navrhli rozpracovávat dva druhy plánů: plán výrobní a plán výstavby. Pro nejbližší období by to měl být podle jejich názoru v souhrnu plán rekonstrukční, zabývající se obnovou a přebudováním současné výroby. Pro další období by mělo vždy jít jednak o tzv. generální plán, který by obsahoval všeobecné směrnice pro hospodářský vývoj, jednak o tzv. průmyslový plán, který by představoval roční plán pro jednotlivé podniky.

     Dále návrh obsahoval náměty, jak začít s organisací těchto institucí, a konkrétní návrh, jak má být ÚVPÚ vybaven lidmi. Ministerstvo průmyslu odpovědělo do Zlína 11. června 1945 a žádalo podporu lidmi, kteří se těmito otázkami zabývají.

    Není jistě náhodné, že návrh vyšel z podniku, v němž výrobní síly a jejich organisace dospěla k vysoké úrovni. Vnitřní podnikovou kooperaci tehdy už dlouho řídili plánovitě. Nyní šlo o zajištění dalšího plynulého rozvoje výrobních sil ve firmě na základě vyjasněných perspektiv celospolečenské plánovité kooperace.

     Druhou vzácnou stránku návrhu představuje snaha zajistit perpektivu ne na základě odhadu a subjektivních hledisek, ale na základě vědeckého zkoumání technických a ekonomických tendencí.

     Pomineme-li některé další zajímavé stránky námětu, bylo v návrhu zřejmě nejdůležitější věcí potřeba průmyslu rozvíjet se v nových podmínkách v rámci plánovitého hospodářství.

     Těmto potřebám šla vstříc dvouletka ...."

 Zlín/Sdělení, pátek 7. dubna 1933 

1) archiv MTS - č.j. 130 247 - VII. 1945

Přemysl Roušar - Dějiny nár. podniku Svit - I. díl (n.p. Baťa)

Navíc tomu, kdo si z minulého režimu pamatuje, jaký význam měla pro Československo Státní plánovací komise, není třeba nic napovídat.

Baťa a.s. - lakování kůží (1938)