Jdi na obsah Jdi na menu
 


POKRAČOVÁNÍ Z PRVNÍ ČÁSTI

 




Chceš-li vybudovat závod, vybuduj nejdříve sebe

Škola

Baťa brzy zjistil, že s výchovou pracovníka je třeba začít dříve, než jako hotový člověk nastoupí do továrny. Dospělý už měl zafixovány vlastní hodnoty, hůře se přizpůsoboval požadavkům na disciplínu na jedné straně a samostatnosti na straně druhé. Navíc tehdejší školy poskytovaly velmi málo praktických informací a už vůbec nevychovávaly žáky k tomu, co Tomáš Baťa považoval za základ - uvědomělému osobnímu hospodaření.

Baťův postoj výstižně charakterizují následující slova k venkovskému učiteli: "Představte si, co by tu mohla udělat škola! Děti se učí účetnictví, počtům, účtují a počítají transporty z Hamburku do Ameriky a co já vím co. Žádný k tomu nemá osobního vztahu. Kdyby takový desetiletý chlapec přišel za tatínkem a mohl mu říci: 'Právě se ve škole učíme, jak dělat domácí účty. Já ti budu dělat účty pro celý dům a uděláme si spolu smlouvu, že mi za to dáš tolik a tolik.' To by z toho najednou věděla rodina o svém živobytí. To by se stávali hospodáři z otce i syna, z matky i dcery. A škola by měla pořád co počítat, protože život nestojí."

Tomáš Baťa nebyl přítelem "akademické" vzdělanosti tam, kde bylo třeba přicházet s praktickými řešeními. "Při návštěvě třídy učňů stavebních řemesel nalezl jsem v ní řecké sloupoví. Postěžoval jsem si učitelům, že zrovna toho dne nemohli odchovanci těchto škol vypočítat a nakreslit záchodové roury. Shodli jsme se v tom, že vyřešení tohoto problému má pro život mnohem větší význam, nežli známost konstrukce řeckých sloupů," uvedl v roce 1931 ve svém projevu věnovaném stavebnictví.

Na druhé straně to ale neznamená, že by vzdělané lidi přehlížel - právě naopak. Vědění bylo u Tomáše Bati vždy hodno úcty. Muselo však přinášet užitek. Proto si třeba vysoce vážil amerického vynálezce Edisona. V roce 1931, když zemřel, uctil jeho památku celý Baťův podnik.

Je také známo, že Tomáš Baťa odmítl čestný akademický titul. Opět ne proto, že by si vzdělání nevážil, ale protože měl pocit, že samotný titul mu ničeho nepřidá.

 
Srdečně děkuji, ale žádný čestný doktorát nepřijmu. Jestliže práce, již dělám, má trvalou hodnotu, všechno, co jsem vykonal, tu po mně zůstane. Žádný akademický titul k ní nepřidá ničeho. ......... Čest je statek a sláva je odměnou vyvolených. Hodnostem však dají přednost jenom pošetilci.                             
                                                          T.B.
 

Podobné to bylo s předáváním vědomostí. Tomáš Baťa vyžadoval, aby se i o složitých věcech mluvilo srozumitelně. V roli adresáta si totiž vždy představoval spíše prostého a nepříliš vzdělaného člověka. Snad v tom hrála roli i skutečnost, že on sám si toho ze školy mnoho neodnesl a vše musel později dohánět vlastní pílí..

Doktor Bělavský, pozdější profesor na Technologickém ústavu v Brazílii, vzpomínal na lekci, kterou od Bati dostal. Byl požádán, aby vypracoval předpisy na činění kůží pro podešve. Dal si práci, aby do detailu odborně popsal, co se s kůží děje. Tomáš Baťa s tím však spokojen nebyl. "U živého Boha, proč to neřeknete v jednoduché češtině," zareagoval, když si návrh přečetl. "Jak to vidím, je to přece jednoduché. Kůže, stažená z dobytka, prostě hladoví. Musí se proto nakrmit. Činící břečka není ničím jiným nežli krmivem. Kůže, když se dostane do bot, musí pracovat, a proto když se mění v useň, musí být správně krmena. Když to vysvětlíte takto obyčejným lidem, kteří činí kůži, pak tomu porozumí a nakrmí ji správně. Celá věc je přece tak jednoduchá."

Přečtěme si dnes mnohé pracovní a technologické popisy. Je jistě potřeba vyjádřit postupy terminologicky správně a jednoznačně, ale najdeme vedle nich také překlady, jež by je podobným způsobem přiblížily pracovníkům? Tomáš Baťa dobře věděl, že těžko může chtít odpovědnost a aktivitu od lidí, kteří jen stěží chápou, co a proč dělají. Porovnejme si to s představou některých dnešních manažerů, stavějících svoji autoritu právě na tom, že jim jejich podřízení nejsou schopni rozumět a pochopit, co je podstatou úkolu.

Protože státní školství nedokázalo Baťovy představy naplnit, vzniká v roce 1925 Baťova škola práce. Zájem o ní trvale převyšoval její kapacitní možnosti, přestože by se z dnešního pohledu přísná disciplína, která zde vládla, asi málokomu zamlouvala. Připomeňme si jen, že žáci přes den pracovali v továrně a teprve večer (mezi 18. a 20. hodinou) navštěvovali školu. Nebo že si museli své výdaje a příjmy zapisovat do hospodářské knihy, kterou jednou týdně překládali řediteli internátu ke schválení. Nakupování zbytečností (ale ani škudlení) se netrpělo. Na druhé straně byl deklarován cíl, aby každý mladý muž měl ve svém 24. roce úspory cca 100.000 korun (měsíční mzda kvalifikovaného dělníka tehdy v Československu dosahoval výše kolem tisíce korun).

Výchova dívek (škola pro ně byla otevřena v roce 1929) probíhala jinak. Podle Baťova názoru se měla žena starat o mužovo zázemí. Dívky proto ve výrobě zůstávaly jen do doby, než se vdaly. Vzdělávání se soustředilo na domácí práce, ale i na schopnost řídit hospodaření rodiny. Žena měla být navíc mužovým motorem a tlačit ho k větším výkonům v duchu Baťova hesla "Skromná žena - lenivý muž".

Obrazek

 

Odpovědnost

 

Každý nastupující pracovník  Baťových závodů dostal brožurku s názvem "Do nové práce". V jejím čele nebyly organizační pokyny či "benefity", jak je tomu dnes často zvykem, ale vysvětlení smyslu zaměstnancovy práce v Baťových závodech: Účelem naší a od této chvíle i Vaší práce je 'Služba veřejnosti'."

Pracovník tak byl od první chvíle vychováván k pocitu odpovědnosti za spokojenost zákazníka. Neexistoval zaměstnanec, který by si nebyl vědom, jak k ní přispívá a kde naopak může pověsti podniku uškodit. Odpovědnost byla pěstována jak v rovině psychologické, tak po stránce hospodářské.

Být Baťovým mužem (nebo Baťamanem, jak se tehdy říkalo) neznamenalo pouze být zaměstnán v prosperujícím a známém podniku. S příslušností k Baťovým závodům se pojila hrdost a vysoké sebevědomí.

Rozhodně se tato hrdost neprojevovala jen jako reakce na skutečnost, že daný člověk pracoval ve velké firmě. Takové postoje totiž nemají dlouhého trvání. Jakmile pracovník odejde jinam nebo společnost skončí, hrdost se rychle ztrácí. U Baťových mužů lze naopak s dostatečným časovým odstupem konstatovat, že přetrvávala a přetrvává přes všechna úskalí. Nejen u nás lze ještě potkat hrdé baťovce, zejména absolventy Baťovy školy práce, ale můžeme se s nimi setkat například i v Číně, kde v minulosti jistě nebyly podmínky vhodné ke chlubení se touto příslušností.

Kde tedy hledat příčiny? Profesor Milan Zelený v rozhovoru pro časopis Úspěch říká: "Baťa a jeho soustava řízení byla jediná, která všechna úskalí … úspěšně adresovala a vyřešila. Úspěch byl pro ně prostým následkem dobrého konání při konání dobra". Za hlavní faktor tedy můžeme označit "pravdivost". Mezi posláním firmy a jeho naplňováním nebylo rozporu. V tom je podstatný rozdíl mezi Baťovým podnikem a mnoha dnešními velkými společnostmi. Vzpomeňme si jen na neblaze proslulý Enron, kde se pod pláštíkem nadstandardních služeb zákazníkům ukrývaly bezohledné kořistnické choutky. To je ovšem jen viditelný vrcholek ledovce. Mnoho dalších firem sice nedosahuje takového protikladu mezi deklaracemi a skutečností, ale jejich zaměření výhradně na službu akcionáři na úkor jak zákazníka, tak zaměstnance je zřejmé.

Baťova zásada naopak zněla: Služ zákazníkovi a touto službou vybuduj svůj blahobyt. Nemířila však především k němu samotnému (výrok "Já bohatství pro sebe nepotřebuji, považuji se jenom za správce svého jmění" dokonale vystihuje jeho postoj), ale k zaměstnancům podniku, spolupracovníkům. Dva základní pilíře úspěchu Baťovy soustavy řízení tedy můžeme charakterizovat takto:

1. Cílem snahy o lepší uspokojení zákazníka není přínos podnikateli, ale zákazníkovi (společnosti).

2. Cílem snahy o vyšší produktivitu práce nejsou větší příjmy podnikatele, ale zbohatnutí pracovníka.

I při dodržování těchto "nepodnikatelských" zásad ovšem Baťa dosahoval značných příjmů. Rozhodně tedy neplatí, že odsuneme-li zisk na druhou pozici, přijdeme o něj. Existuje-li nějaký jednoduchý návod, jak být v podnikání úspěšný, pak jistě obsahuje právě takový žebříček priorit: až budou bohatnout všichni zúčastnění, budu bohatnout i já.

Zaměstnanec Baťových závodů tedy nebyl v první řadě odpovědný nadřízenému, závodu či "Šéfovi" (a už vůbec ne jen sám sobě), ale především zákazníkovi. Právě tím, že se podařilo v myslích lidí vytvořit onu příčinnou linii "spokojený zákazník - bohatý pracovník" a že především jinde v celé firmě nenašel ani náznak, že by někdo myslel jinak nebo to považoval jen za prázdné heslo, vešlo lidem pravidlo "služby veřejnosti" do krve.

Odpovědnost se tedy ve výrobním řetězci nijak neztrácela. Neexistovalo její chápání tak drahé mnoha dnešním zaměstnancům, tedy "odtud - potud", kdy je každému lhostejné, co se děje v následující výrobní fázi a co tam může způsobit propašovaný zmetek (o naprostém nezájmu o fungování firmy jako celku ani nemluvě). Cílem dělníka v dílně tedy nebylo obelstít mistra a kontrolora, ale skutečně vyrobit bezvadný výrobek.
Tomáš Baťa byl toho názoru, že pokřivený šev na botě může způsobit jen vnitřně pokřivený člověk. Primárním cílem jeho systému řízení tedy nebylo postihovat zmetky, ale rovnat charaktery. Poznatky o způsobu, jak toho dosahoval, můžeme načerpat v jeho "předpisech", krátkých dopisech směrovaných konkrétním odpovědným pracovníkům:

 

------------------------------------

 

Elektrárna, pan B.:


      Z Vašich komínů se kouří mezi 6.-7. hodinou ráno, jako se kouřilo den předtím, než jsem Vás na to upozornil. Vyšetřil jsem, že přicházíte do práce těsně před 7. hodinou. To Vám ovšem bere možnost, abyste viděl věci na vlastní oči, poněvadž v elektrárně má se to jako u rolníka při krmení dobytka. Jest zbytečné, aby rolník byl po celý den na poli, je-li v posteli v té chvíli, kdy jeho čeledín krmi koně.

7.listopadu 1931

 Šéf                    

------------------------------------

 Elektrárna - plynárna - dráha, pánové Z., B., D.:

 
      Stane-li se nějaká porucha na elektrárně, plynárně nebo dráze, musí se to obyvatelstvu omluvit. Za poslední zastavení proudu 7. m.m. se pan B. neomluvil. Totéž platí o dráze
. Nejsou-li vytopeny vagóny, vlak je zpožděn a nestihne připojení k hlavní trati atd., je třeba se omluvit.

     Rovněž plynárna. V neděli nemohla naše kuchařka vařit večeři. Je třeba prozkoumat příčinu.

10. listopadu 1931 Šéf

  ------------------------------------
 

Všimněme si v druhém předpise ještě jedné věci: Je zde zřetelné, jak Tomáš Baťa chápal službu veřejnosti i v těch nejmenších detailech. Mnoho ze služeb poskytoval ne kvůli výdělku, ale pro zlepšení života zlínských občanů. Přesto i zde cítil odpovědnost za jejich spokojenost. Srovnejme si to s dnešním chováním dodavatelů elektřiny a plynu či zaměstnanců Českých drah, ačkoliv tyto podniky dostávají více než dobře zaplaceno.

K odpovědnosti za vlastní práci se přidružovala ještě širší odpovědnost za fungování firmy. Ta už sice nebyla zachycena v písemných pravidlech, ale Baťa (a po něm i většina zaměstnanců) ji považoval za samozřejmou a přirozenou. Dominik Čipera na to vzpomínal takto: "Nikdy mi nenařídil přímo rozkazem, co mám dělat a za co jsem odpovědným. Začal jsem s financemi. Jeho zvykem bylo, že přišel do mé kanceláře a začal mluvit o tom a onom, obyčejně o problémech, které s financemi nesouvisely. Jednou se mne zeptal, co jsem udělal s jedním takovým nefinančním problémem a když jsem mu odpověděl, že není mou odpovědností, podíval se na mne a řekl: 'Ach tak!' To bylo vše, až na zvláštní tón a záblesk v očích. Mně to stačilo. Od té chvíle jsem se cítil odpovědný za všechno, co se v podniku dělo."

Odpovědnost v Baťových závodech tedy nevycházela především z předpisů, ale z vnitřní potřeby a přesvědčení pracovníků. Je samozřejmé, že s vyšším postavením přibývalo této odpovědnosti na "univerzálnosti". Sobotní konference vedení bývaly poradami ve všech významech tohoto slova. Ovšem i každý dělník se skutečně cítil být spolumajitelem závodu.

 

Samospráva dílen

 

Principy

 

Řekne-li se Baťa, vybaví se většině lidí vedle bot i termín "samospráva dílen". Nezřídka je ovšem samotný princip samosprávy pochopen špatně: ztotožňuje se s podílem na zisku či je chápán jako podíl pracovníků na rozhodování. Ve skutečnosti ovšem byla i samospráva dílen ryze baťovská s přihlédnutím k tomu všemu, co jsme si už o jeho stylu řízení firmy řekli.

V první řadě je nutno vidět, že hospodářský zájem - tedy snaha o zvyšování produktivity práce - nebyl jediným důvodem zavádění tohoto systému. Přestože Tomáš Baťa už opustil tolstojovský pohled na svět a z dětství si nesl i nechuť k "družstevnictví", viděl ve svém podnikání nástroj k obohacení všech - tedy i zaměstnanců. Celá škála zde popsaných nástrojů měla vyvíjet tlak na pracovníky, aby co nejvíce vydělávali a rozvážně nakládali se svými prostředky.

Družstvo nepřicházelo v úvahu. Tomáš Baťa mohl své skvělé plány uskutečňovat jen v tom případě, že jeho rozhodování nebylo nijak omezováno. Proto také už v začátcích podnikání "zatlačil" svého bratra do pozadí. Proto byl ochoten stát se starostou Zlína jedině v tom případě, že jeho strana zcela ovládne radnici a nebude se muset ucházet o podporu nikoho jiného než občanů. Jeho panování se podobalo vládě absolutistického monarchy - ovšem nebývale osvíceného.

Obrazek

 

Baťa se tedy rozhodl jít jinou cestou - přenést odpovědnost za hospodaření na nejmenší organizační jednotky.

SAMOSPRÁVA DÍLEN

 

Idea samosprávy dílen, jak o ni usiloval Tomáš Baťa, má vést u člověka k přeměně dělnického námezdního myšlení v myšlení podnikatelské.

Podnikatelské myšlení jest takové, které má iniciativní poměr k práci. Má mít snahu docilovat s nejmenší námahou největších výkonů. Bojuje proti ztrátám. Pohnutkou k tomuto myšlení je zisk, jehož výše závisí na vynalézavosti člověka, podnikatele. Je to ta vynalézavost, která objevuje nové služby, kterých lze lidem poskytnout, nebo zdokonaluje a rozšiřuje služby dosavadní a provádí tyto služby tak dobře, že vždy přinášejí zisk.

Příčinou dělnicky námezdního myšlení je čistě námezdní systém práce. Tento systém organisuje výrobu na nařízení, práci a mzdě .... Čistě námezdní poměr, na jaký se zorganisovala téměř v celé Evropě průmyslová výroba v XIX. a XX. století, není zdravou základnou pro produktivní a úspěšnou práci. Kromě uvedených nevýhod zbavuje příliš dělníka osobní odpovědnosti za jeho práci. Ve spojení s dělbou práce, jaká je nevyhnutelná při tovární výrobě, odnímá člověku snahu a ctižádost dělat svou práci co nejlépe.

Účinnější jest práce akordní, kde zručnost a píle jednotlivce je odměňována ihned podle počtu vykované práce. Avšak zase tu není, zejména při moderní dělbě práce, osobní odpovědnost za hotový výrobek. Vztahy mezi dělníkem a podnikatelem se úží na počet nadělaných kusů a výplatní obálku. Mezi dělníkem a zákazníkem pak již vůbec není spojení.

Jednotlivec-dělník nedbá příliš o zájmy celku – dílny. Akordní práce je velmi individualistickou a dává průchod mnoha nezdravým projevům individualismu.

Řemeslná výroba jednotlivců, jaká se prováděla za starých časů, byla sice velmi neúčinná co do výkonu, avšak měla iniciativní poměr k práci.

Jednotlivec při ní byl dělníkem, řemeslníkem a obchodníkem. Vyráběl-li na př. švec za stara boty, věděl dobře, že výše jeho odměny nezáleží na cvikání a šití, zkrátka na ruční práci, nýbrž na tom, jak šetrně si počíná s kůží a zdali boty zhotovil tak, aby se daly nosit, a tím snadno prodat. Zdali jsou tak dobré, že mu zaručí další práci do budoucna. Tento muž, který prožíval a nesl všechnu odpovědnost za svou práci, byl také zúčastněn a pobíral výsledky svého úsilí a práce ve svém podnikatelském zisku. Závislost na zisku vychovávala opatrnost při koupi, přičinlivost a šetrnost při výrobě a kvalitu, časovou přesnost a zdvořilost při prodeji.

Tomáši Baťovi, který vyšel z těchto nejmenších začátků živnostenského podnikání, tanula stále na mysli účinnost  a užitečnost odpovědnosti tohoto druhu, spojené ovšem s pokroky vědecké organisace a moderní dělby práce. Hledal takovou pracovní organisaci, při níž by jednotlivec, dělník velkého podniku, pracoval s podobnou přičinlivostí a šetrností časem, energií a hmotou a odpovědností jako samostatný podnikatel a aby podle účinnosti své práce byl také odměněn.

Hledal organisaci, která by rozvíjela podnikatelské vlastnosti, které jsou ve větším nebo menším měřítku v každém člověku. Tuto organisaci, která se neustále rozvíjí, nazval „samosprávou dílen" proto, že velká část lidí z oken a oddělení dostává při ní možnost uplatnit se svým vlivem na řízení a provozu.

Citováno dle Tomáš Baťa: „Úvahy a projevy " ; Praha 1990, str. 61

Zdroj: Ondřej Ševeček, Zrození Baťovy průmyslové metropole

Tím nejdůležitějším, co samospráva dílen přinesla, ovšem nebylo samostatné rozhodování. Pracovníci neměli postavení spoluvlastníků či akcionářů a nad nimi se vždy tyčil "Šéf". Paul Devinat z Mezinárodního úřadu práce ve své zprávě říká: "Je to rozčlenění velkého podniku v množství malých samostatných dílen. Je to dále snaha vzbuditi u člověka přijímajícího mzdu pocit příslušnosti k dílně a v domnění, že nese odpovědnost, učiniti z něho spolupracovníka, který má bezprostřední zájem na výrobě v podniku."

Nesl tedy pracovník odpovědnost za fungování podniku? Ano i ne. Rozsah odpovědnosti byl samozřejmě dán funkčním postavením. Jinak byl na tom dělník v dílně, jinak mistr a jinak správce budovy. Řadový dělník tedy nesl pouze malý díl odpovědnosti, vztahující se k práci dílny. Dnes bychom řekli, že se podílel na výkonu týmu. Vzhledem k tomu, že výrobní náplň i tempo práce určovaly plány a kalkulace, na první pohled zde nenajdeme mnoho prostoru k samostatnému rozhodování. Přesto tu je. V první řadě se výkony (a tím i příjmy) daly ovlivnit kvalitou práce. Proudová metoda "zhodnocovacího řetězce", kdy každý článek byl odpovědný za řádné převzetí materiálu nebo výrobků od předcházejícího, umožňovala sankcionovat předešlý článek - za včas nedodaný nebo nekvalitní materiál, za špatně vyrobený polotovar, za zmetek. Na jedné straně tedy dílna mohl přijít o peníze, na druhé straně je dostat (pokud odhalila nedostatek včas, tedy při příjmu). Souběžně s tímto systémem ale fungovali i samostatní kontroloři pro každou dílnu a každý sklad. Tím se zamezilo tomu, aby dílny ve snaze vydělat, hledaly na vstupech chyby za každou cenu.

Druhou cestou, jak zlepšit výkony a tím samozřejmě i vlastní příjmy, byly zlepšovací návrhy. Baťa se řídil zásadou, že zametání dílny rozumí určitě více metař než on. Proto vedle široké podpory odborníků vytvořil také podmínky pro uplatňování zlepšovacích návrhů dělníků v dílnách. Baťův podnik v tom předběhl nejen konkurenty, ale i dobu. Dodnes ve většině podniků nevěnují zlepšovatelství pozornost a považují jej za "komunistický přežitek".

Obvykle nešlo o velké vynálezy a převratná řešení, ale drobná zlepšení. Bylo jich však tolik, že neustále posunovala značným tempem produktivitu práce kupředu. Zavedení samosprávy zvýšilo denní výkon dílny z 800 párů až na 2000. Průměrná prodejní cena bot naopak klesla o cca 40%.

Evžen Erdély v knize "Baťa, švec který dobyl světa" uvádí, že zisk dílny závisel především na těchto čtyřech faktorech: na množství vyrobené obuvi, na procentu vadné obuvi, na množství pomocného personálu a na rozsahu nutných oprav strojů. Je zřejmé, že všechny uvedené faktory se daly ovlivnit aktivním přístupem k organizaci práce a její racionalizaci u každého pracovníka.

Mzdy byly samozřejmě závislé na výkonech, protože tam, kde to šlo, se pracovalo v úkolu. Takže i bez podílu na zisku měli pracovníci na dílnách větší příjmy, pokud se zajímali o jejich chod a zlepšovali vlastní práci. Podíl na zisku totiž vůbec nebyl samozřejmostí a zdaleka ne všichni pracovníci k němu měli přístup. Navíc se z podílu vyplácela jen jedna polovina - ta druhá byla povinně ukládána na účet u firmy. Tento vklad byl zdůvodňován jako záloha pro případ, že by zaměstnanec firmu poškodil, u vedoucích pracovníků, kteří se na rozdíl od dělníků podíleli i na ztrátě, navíc sloužil jako součást kauce. Přesto se domnívám, že vedle toho sloužil především jako nástroj Baťovy "výchovy k bohatství", k níž patřil i důraz na spoření a investování (vklad byl úročen 10%).

Co bylo na samosprávě dílen a podílu na zisku jedinečné? Především se svojí podstatou nepodobala systémům americkým, které sice dávaly dělníku podíl na zisku (a dodnes je zde tento akcionářský přístup nejrozšířenější), ale ten nemohl prakticky nic ovlivnit. Souvislost s vlastními pracovníky výkony jednotlivce zde tedy chyběla. Navíc loajality zaměstnance trvala jen do té doby, než se továrně začalo dařit špatně. Pak se akcií s lehkým srdcem zbavili.

Baťa naopak chtěl, aby každý pracovník viděl přímou souvislost mezi vlastním obohacením a odpovědným přístupem k práci. Namísto celého podniku tu tedy byl nejmenší organizační celek - dílna. Namísto měsíčního či dokonce ročního zúčtování výsledků zde byl týdenní interval, ve kterém se vyplácely mzdy i podíly na zisku. Namísto sporadicky vydávaných zpráv pro akcionáře zavedl Baťa veřejné účtování.

dilna-sici.puncocharny-39-web.jpg

 

Veřejné účtování - tedy výsledky přístupné každému zaměstnanci - tvořilo důležitý pilíř samosprávy. Jak si v části věnované praktickým aplikacím ukážeme, je princip "co dělník - to účetní" důležitým psychologickým faktorem.

V čem veřejné účtování spočívalo? Protože plány - důležitá součást systému - byly rozpracovány až do úrovně dní, měla každá dílna aktuální přehled o svém hospodaření. Rozdíly mezi předpokladem a skutečností pak byly vyčíslovány veřejně - na tabuli s dílně. Vedle toho, že byly průběžně posílány účtárně, byly tak k dispozici i každému dělníkovi.
Ten si pak na konci týdne sám na jednoduchém formuláři spočítal svoji mzdu. Osobně si tedy při výpočtu ujasnil, jak si dílna vedla a jak se to projeví v jeho mzdě.

Týdenní interval byl také důležitý. Je to období, za které si je pracovník ještě schopen udržet v paměti detaily. Kdyby vyúčtování probíhalo měsíčně, souvislost mezi mzdou a jednotlivými skutky by se stírala.

Kombinace krátkého období pro zúčtování, vlastního podílu na něm a vždy viditelných aktuálních výsledků vytvářela podmínky pro rychlé a účinné operativní řízení.

A v neposlední řadě patřilo k principům samosprávy i širší chápání odpovědnosti, jak jsme si ho přiblížili i v minulé kapitole. Protože odměňování bylo založeno na týmovém principu, nemohl dělník odpovídat jen za svoji práci, ale musel se zajímat o výkony svých spolupracovníků. Kolektivní tlak byl mnohem efektivnějším prostředkem k nápravě, než zásahy či postihy nadřízených. Proto také ne všichni u Bati vydrželi. Lidé, kteří byli zvyklí se skrývat za anonymní práci, obvykle sami brzy odcházeli. Způsoboval to tlak nespokojených kolegů.

Obrazek

 

 

Idea

Z toho, co už víme, je zřejmé, že Baťův systém řízení nelze považovat za soubor nástrojů, bez problémů použitelných vždy a všude. Služba veřejnosti nebyla jen frází, reklamním sloganem, ale podstatou Baťova podnikání. Můžeme říci, že bez této ideje by nebylo Baťovy soustavy.

Ve službě veřejnosti ale nelze vidět jen vyhovění potřebám zákazníků. V minulé kapitole jsem upozornil, že i zaměstnanci patřili do této oblasti a jejich hospodářský vzestup byl tedy stejně důležitým cílem jako spokojený zákazník a prosperující závod.

Dnes ideje, které jsou vloženy do základů firmy, nazýváme "posláním". Nemálo podniků má své poslání formulována ve firemních dokumentech, bohužel často jen formálně. Jiné se zase zhlédly v penězích natolik, že označují zisk za jediný důvod a smysl své existence. Jedna významná energetická společnost tak ještě nedávno tvrdila, že jejím posláním je přinášet peníze akcionářům.

dilna-dodelavaci.panska-19-web.jpg

 

Taková idea samozřejmě těžko může být hybatelem dlouhodobého rozvoje firmy. Je známo, že drobné akcionáře nezajímá nic jiného, než rychlé zhodnocení jejich investice. Proto se nelze divit Tomáši Baťovi, že držel vlastnictví závodu pevně ve svých rukou. Osoba majitele - pokud je samozřejmě schopným podnikatelem, a to i po stránce mravní - je nejlepší zárukou, že poslání nebude odbyto odškrtnutím splněného úkolu.
Základem fungujícího systému je tedy idea řídící firmu. Dávno před tím, než je vtělena do firemních materiálů, existuje v jednotlivých zúčastněných osobách, zejména pak vlastnících firmy či vrcholových manažerech. Dobré poslání se obrací ke třem skupinám (a stojí tedy na třech pilířích): zákazníkům, pracovníkům a majitelům. Naplňovány jsou zájmy všech, nikoliv jedné skupiny na úkor druhých.

U Bati například nebyly (až na krátkou epizodu) odbory. Je to logické - i dnes můžeme při jejich zaměření říci, že se snaží vychýlit rovnováhu ve prospěch zaměstnanců. Stávky v dopravě zřetelně ukazují, že na takové mocenské uspořádání doplácí nejen zákazník, ale také myšlení pracovníků, kteří přestávají vidět smysl své práce ve službě.

Firemní poslání tedy funguje jako zdroj energie pouze tehdy, je-li všemi pracovníky podniku nejen poznáno, ale také přijímáno. Dokument uložený do složky je ničím. Dokument vyvěšený na nástěnku a podepsaný všemi pracovníky na znamení, že ho četli, je také ničím. Pouze dokument přijatý za svůj má sílu hýbat firmou.

"Rozhodl jsem se vybudovat vlastní systém, který, jak doufám, prospěje lidstvu. Tento systém se jmenuje 'Příklad'," prohlásil v roce 1930 Tomáš Baťa. Ztotožnění s idejí nezajistí žádný příkaz. Každý pracovník posuzuje její pravdivost podle chování managementu. Jestliže vedení káže vodu, ale samo pije víno, nemůže očekávat, že někoho nadchne. V takových případech opět jako jediné řešení nastupuje bič direktivního řízení. Nelze-li získat srdce člověka, je třeba si přivlastnit jeho ruce.

Hovoříme-li o příkladu, pak to neznamená žádné rovnostářství. Většině lidí nejde o to, aby šéf jezdil ve stejném modelu auta jako oni. Naopak - mnozí chtějí mít šanci vydělat si také na takový drahý vůz. Nikdo rozumný také nechce, aby ředitel chodil celý den v montérkách.

Co ideu znehodnocuje, to jsou naopak neopodstatněné rozdíly. Jestliže firma nemá na výplaty, ale management si pořídí jako služební vozidla Jaguáry, pak nelze čekat, že to lidé pochopí. Pokud ředitel nařídí, že si zaměstnanci nesmí zamykat pracovní stoly, ale ředitelské patro oddělí dveřmi na kartu, otevírajícími se jen vyvoleným, nemůžeme se divit, že idea služby vezme za své.

V knize Řízení změn jsem napsal, že frázi "jsme na jedné lodi" je třeba praxí upřesňovat. Není totiž jedno, je-li podnik podoben luxusnímu Titaniku (kdy dole teče topičům do bot a nahoře se tančí u šampaňského a kaviáru), nebo nákladnímu parníku, kde má každý svůj úkol a jeden závisí na druhém. Dobrým příkladem ostatním je tedy ten, kdo se ideou sám řídí - bez výjimek a privilegií. Pak může očekávat, že se k němu připojí i další.

Ideu je třeba komunikovat. Jak firemní poslání, tak vize jsou hodnoty, které se naplňují činy. Žijí ve všech - nebo alespoň většině pracovníků - nebo jsou mrtvy. Direktivní řízení se samozřejmě dokáže obejít i bez těchto idejí, ale nikdy nemůže dosáhnout synergie. Je jistě jednodušší místo trpělivého vysvětlování a diskuse dát příkaz, ale výsledek tomu odpovídá. Nemůžeme očekávat, že s malou námahou dosáhneme velkých věcí.

Obrazek

 

Komunikovat neznamená vtloukat do hlavy. Něco jiného je zapamatovat si a něco jiného přijmout, ztotožnit se. O poslání je nutno mluvit především neformálně, vysvětlovat, diskutovat. To ovšem vyžaduje jiný styl řízení, než na jaký jsou v mnohých firmách zvyklí. Je třeba vyjít z kanceláří mezi lidi, trávit čas s pracovníky, zajímat se o jejich - a nejen pracovní - potřeby a problémy.

Mnohá vedoucí místa jsou dnes bohužel obsazena technokraty, pletoucími si vedení s manipulací. Tito lidé nemohou být příkladem z toho jednoduchého důvodu, že je jejich podřízení ani pořádně neznají. Můžeme očekávat, že budou vysvětlovat, diskutovat? A jestliže to po nich při dobré vůli nelze chtít, kde je příklad?

Slovo diskuse některé manažery děsí. Zbytečně. V Baťových závodech se také nedebatovalo o pracovních příkazech a slovo mistra či vedoucího mělo velkou váhu. Diskutuje se o idejích, vysvětluje se poslání firmy a smysl práce. To jsou všechno věci, které lze komunikovat souběžně s prací. Nezasahují do ní přímo, nezastavují ji, nevyžadují její omezení.

Vysvětlování smyslu práce se však nemůžeme vyhnout, ať už Baťovu soustavu řízení využijeme nebo ne. Podle průzkumu provedeného v roce 2006 mezi českými zaměstnanci, je smysluplná a společensky přínosná práce na druhém místě žebříčku pracovních hodnot, hned po jistotě. Těžko se tedy domnívat, že takové preference nemají vliv na pracovní výkony a kvalitu práce - o samostatné aktivitě ani nemluvě. Zatímco ale téměř samozřejmě podnikáme potřebné kroky, aby pracovníky nesužovalo horko nebo zima, hluk, prach a další škodliviny, nejistotu, bezperspektivnost a ideovou prázdnotu za rizikové faktory nepovažujeme.

Vysvětlování ideje se nevyhne otázce "Co z toho budeme mít?". Baťa odpovídal: "Zámožnost!" Co jsme schopni nabídnout my?

Jedním z úkolů firmy v oblasti vedení je poskytovat pracovníkům šance. V každém kolektivu se najdou jak lidé řadící na první místo jistotu (průměr z výzkumu to ostatně potvrzuje), tak pracovníci ctižádostiví. V Baťově podniku převažovali ti druzí, a to nejen proto, že se sami aktivně o místo v této firmě ucházeli. Všudypřítomná atmosféra úspěchu a spolehnutí se na vlastní schopnosti tomu jistě napomáhala.

Důležitým vodítkem každého člověka je zkušenost. Jsou-li naše schopnosti uznány a naše úsilí ohodnoceno, získáme důvěru v sebe sama a budeme dovednosti dále rozšiřovat. Setkáme-li se ovšem s neúspěchem, naše sebevědomí poklesne, přestaneme se snažit, rezignujeme. V pracovním procesu hraje firma v tomto smyslu významnou roli. Je to ona, kdo oceňuje úspěch a povzbuzuje sebevědomí, nebo naopak sráží každé úsilí a vytváří atmosféru bezvýchodnosti. Ze stejných lidí tedy dokáže zformovat výkonný tým, ale i houf povalečů.

Skutečná šance není omezena. Dovoluje-li pohyb jen v úzkých mantinelech, stává se karikaturou. Ta je bohužel běžným firemním úkazem. Obchodník dostává provize do té doby, než se mu podaří obchod století a má mu být vyplacena částka, jakou nebere ani ředitel. V tu chvíli je s procentuální odměnou konec, nebo se sníží na desetinu. Nebo se setkáme s poměry, které popsala Corinne Maierová v knize Lenosti… buď pozdravena!, kdy jsou manažerská místa vyhrazena absolventům prestižních univerzit, ačkoliv firma řadové zaměstnance naoko povzbuzuje, aby o ně usilovali.

V samotné vizi je vhodné kombinovat šance s konkrétními cíli. Baťa vyhlásil, že každý mladý muž zaměstnaný u něj by měl mít ve 24 letech úspory cca 100.000 korun. Nikdo pracovníka samozřejmě neomezoval, aby nedosáhl ještě vyšší mety. Byla však dána jakási spodní hranice, jistota, ke které se směřovalo lépe než k neurčitému neomezenému úspěchu.

Kvalitně formulované poslání firmy a jeho uvedení do života nepřináší jen zvýšení výkonnosti zaměstnanců. Celému podniku dodává sebevědomí a jistotu. Mluvíme-li zde o finančních cílech pracovníků, mnoho firem je podmiňuje všemožnými vnějšími faktory. "Poměry nejsou vinny nikdy a ničím. Vinni jsou vždy lidé," prohlásil naproti tomu Tomáš Baťa. Kde bral toto sebevědomí? Jednak ze svých podnikatelských schopností, ale zejména pak z ideje služby veřejnosti. Byl si jist, že podnik řízený takovým posláním je schopen překonat všechny překážky.

Jsem si vědom, že už tento první požadavek - tedy pravdivá, upřímná a sdílená idea - je pro mnohé firmy nepřekonatelnou bariérou. Je ovšem lépe říci si zavčas, že ji nejsme schopni překonat, než pracně zavádět jednotlivé nástroje systému a pak na konci zjistit, že jako celek nefungují.

Obrazek

 

Motivace

Bylo by chybou domnívat se, že vrcholným nástrojem motivace je podíl na zisku. Jak jsem už uvedl, nebyl u Bati přístupný zdaleka všem zaměstnancům a pokud jde o závislost příjmů na hospodaření dílny, nešlo o nijak závratné sumy. Obecně je motivační síla peněžní odměny přeceňována, a to jak v době Baťově, tak dnes. Můžeme si tedy právem položit otázku, v čem vlastně měla kořeny ona - pro nás, ale i pro součastníky - nepochopitelná hrdost baťovců.

Samospráva dílen nebyla primárně zřízena proto, aby umožnila podílet se finančně na výkonech, ale aby naplnila Baťovu představu o postavení člověka v pracovním procesu. Už jsem se zmínil, že představa Tomáše Bati o sociálním pozdvižení pracovníků nenašla naplnění v dělnické solidaritě, kdy i podle jeho zkušeností nešlo o prosperitu všech zúčastněných, ale právě naopak. Proto přišel s ideou spolupodnikatelů, jakýmsi družstvem vsazeným do soukromé firmy.

Tím nejdůležitějším termínem je slovo "podnikatel". Podnikatelem není ten, kdo má živnostenský list a kdo si dá toto označení na vizitku. Podnikatel je především svobodný člověk. Neznamená to, že nemůže spolupracovat s jinými podnikateli, ale jeho svoboda tkví zejména v tom, že sám sobě odpovídá za svoje příjmy. Zjednodušeně řečeno: podnikatel je ten, kdo dokáže osobně ovlivnit a sám spočítat, kolik vydělal.

Mnoha lidem je dodnes záhadou, proč Baťa tak tvrdohlavě trval na tom, aby si dělníci sami na konci týdne spočítali mzdy. Vždyť z hlediska gramotnosti lidí to byla hodně odvážná myšlenka. Navíc firma disponovala na tehdejší poměry vynikajícím informačním systémem a účtárny byly schopny tuto činnost zvládnout mnohem rychleji a efektivněji.

Baťův nástroj řízení se nazýval příklad. V tomto případě šlo o to, aby každý dělník - tedy spolupodnikatel - dělal to samé, co šéf. Jestliže majitel podniku projevoval svoji podnikatelskou svobodu tím, že ovládal (počítal) svoje finance, měl to stejně tak dělat každý pracovník. Tím naplnil psychologickou podmínku skutečného podnikání.

Za vůbec nejdůležitější nástroje motivace tedy považuji dvě zdánlivě málo významné a přehlížené činnosti: zapisování hospodaření na tabuli v dílně a vykazování hospodaření jedinci na konci týdne.

Tabule sloužila k tomu, aby pracovníci měli neustále na očích aktuální stav výkonů a hospodaření dílny. V dnešní době počítačů se nám může zdát obyčejná černá deska, popisovaná křídou, jako přežitek. Není to pravda. Setkávám se s tím ve firmách, kterým by takový přehled prospěl k operativnímu ovlivňování tržeb, třeba v maloobchodním prodeji. Vidí-li totiž prodavač, že obrat pokulhává za plánem, napne svoje síly a vynalézavost, aby ho dohnal nebo předehnal. Analýza prodeje po skončení měsíce, třebaže vyvedená v barevných grafech, je už z hlediska nápravy popisovaného stavu k ničemu. A argument, že vedoucí prodejny má aktuální výsledky na počítači, neobstojí. Kdo z pracovníků by pořád chodil nahlížet na monitor!

Obyčejná tabule je všem na očích. A co více - na rozdíl od počítače vyžaduje více osobní angažovanosti vedoucího. Píše-li aktuální výsledky, může je hned komentovat, diskutovat o nich s lidmi, přijímat opatření.

Třebaže jsme dnes zvyklí používat moderní výpočetní techniku a občas, jak řečeno, podceňovat i jiné "primitivní" metody, firmám se nijak nechce vracet k osobnímu vykazování práce, tedy k výpočtu mezd jednotlivými pracovníky. Používají se stejné argumenty, jako tomu bylo při zavádění tohoto systému u Bati: lidé jsou hloupí, neumí počítat, zdržuje to, roste riziko chyb.

Pochybovače je třeba upozornit, že tento výkaz nemá nijak nahrazovat výpočet mezd ve firmě. Není v první řadě účetnictvím, ale nástrojem motivace. Tak je ho třeba brát a chápat. Pak ho nebudeme odmítat proto, že možná zdraží účetnictví a vyžádá si více následné kontroly dat, že jen přidělává práce. Výkaz má funkci psychologickou. Ten, kdo si sám, vlastníma rukama, spočítá výdělek (jehož výši mohl ovlivnit), je svobodným podnikatelem, i když pracuje jako zaměstnanec.

Týdenní interval také není samoúčelný. Je to doba, po kterou je si průměrný člověk schopen zapamatovat detaily. Při vyúčtování práce tedy ví, co sám - pozitivně i negativně - ovlivnil.

A ještě jedna poznámka: i v dnešní době bezhotovostních převodů je z psychologického hlediska lepší, dostane-li pracovník svoji výplatu v hotovosti. To jsou skutečné peníze, hmatatelný doklad odměny za práci.

Pro zavedení těchto dvou jednoduchých nástrojů je třeba překonat některé vžité stereotypy. Jeden z nich už jsem tu uvedl: představu, že lidé nejsou schopni (ani ochotni) vyplňovat účetní výkazy. Baťa prohlásil, že se to tedy naučí. Co nám v době počítačů brání umožnit pracovníkům, aby svůj výkaz zpracovali za pomocí moderní techniky? Další stereotypy, podle nichž počítač patří do kanceláře a dělník s ním stejně neumí pracovat. Pokud to skutečně nedovede, co nám brání uspořádat podnikový kurz počítačové gramotnosti? V době, kdy se mluví o znalostní ekonomice, přinese takové schopnosti i značné nepřímé efekty.

Další bariérou je víra v dokonalost moderní techniky, která odmítá vše "staré". Řekli jsme si už, že obyčejná tabule má v tomto případě před počítačem mnoho předností. Ano, musí být obsluhována s vynaložením větší námahy a žádá si více času vedoucího pracovníka. Stereotyp velí, aby manažer seděl u svého stolu v kanceláři a zabýval se prací na počítači. Tímto způsobem ovšem není schopen své lidi motivovat. Představme si fotbalového kouče, který by v době zápasu počítal doma tréninkový harmonogram!

Je tedy zcela v pořádku, že si vedoucí špiní - třeba co hodinu - prsty křídou a přitom se dostane mezi své podřízené. Právě tím, že je s nimi, je vede.

Ačkoliv výše prémií, podílů na zisku a dalších peněžních nabídek nestojí v motivaci na prvním místě, přesto je třeba jim věnovat náležitou pozornost. Doporučuji je dokonale promyslet a především pamatovat na otázky typu "Co kdyby…".

Často totiž podobné systémy fungují do okamžiku, kdy je třeba někomu vyplatit mimořádné peníze, nebo kdy se naopak firma dostane do potíží. Lidé chápou jako největší křivdu ne samotnou změnu pravidel, ale její zpětnou platnost. Je tedy lépe v těchto případech raději dvakrát měřit a jednou řezat.

Motivace pracovníků podle Baťova sytému řízení spočívá v tom, že:

· deklarujete zásadu "já pán, ty pán", tedy spolupodnikatelství

· deklarujete, že posláním vašeho podniku je (vedle dalšího) i prosperita zaměstnanců

· zavedete pravidla, podle nichž může pracovník ovlivňovat výši týmového a osobního příjmu

· zajistíte, aby pracovníci měli neustále na očích aktuální informace o parametrech, které mohou ovlivnit

· zpřístupňujete pravidelně (nejlépe měsíčně) všem pracovníků výkazy hospodaření firmy

·  zavedete osobní vykazování práce a výpočet mzdy

· odstraňujete hierarchické zábrany v komunikaci a podílení se na rozhodování

Obrazek

Autor textu:  Miloš Toman

www.intuitivnimarketing.cz