zavádění baťova systému hospodaření v komunistickém československu

 Když Tomáš J. Baťa hodnotil po návratu do Československa (1990) stav o.p. Svit, pozastavil se m.j. nad skutečností, že v podniku přežil a funguje modifikovaný hospodářský systém, který znal z předválečných dob pod pojmem „dílenská samospráva".

Pan Baťa nemohl vědět, že nechybělo mnoho a upravený baťovský system hospodaření by uplatňovala většina podniků v Československu.

Nechybělo mnoho .... leccos v nových podmínkách bylo aplikovatelno, leccos ne. Diskutabilní prvek představovalo např. nahrazení podílů na zisku (= plnění plánu) socialistickou soutěží, jak se o to již ve třicátých letech pokusili komunisté v sovětském Rusku.

I tak vše zprvu – přebito pracovním nadšením – fungovalo. Baťův systém infiltroval do organisací, kterým se o tom dříve ani nesnilo (např. státních statků).

V této stati se procesem zavádění baťova systému do organismu československého hospodářství budeme zabývat podrobněji. Popíšeme možnosti, vlastní proces i konec tohoto – přiznejme, značně idealistického – pokusu.

Socialistické podnikové hospodářství (SPH)

Československo, Zlín, baťův systém a SPH

dle:  

•  Přemysl Roušar, Dějiny n.p. Baťa
•  František Šantavý – Tep 1989 a 1990
•  Okresní konference KSČ (1948)
•  vlastní hlava

Poválečná situace v řízení podniku

Po II. světové válce, osvobození a následné socialisaci stály ve Zlíně a dalších baťovských satelitech výkonné hospodářské jednotky, které svou progresivitou překonávaly vše, co (nejen) v Československu bylo známo. Válka, zničené kapacity a zásobovací potíže značně narušily idylu „rychlého nahození strojů"; co zůstalo, byl baťovský systém dokonalého vnitropodnikového plánování a na něj navazující hmotné zainteresovanosti spolupracovníků.

Ani dikce nezanikla. Poslechněme si národního správce, později ředitele Dr. Ivana Holého. 26. října 1945 považoval za nutné v závodním rozhlase u příležitosti pracovní konference vedoucích dílen a skupin oznámit:

„ .... jsme podnikem sice státním, kde vlastníkem všeho majetku je stát, ale jsme zcela samostatní podnikatelé a nikoli státní zřízenci či úředníci .... musíme tedy svou práci prodchnout zcela duchem podnikatelským, to znamená, že musíme neustále rozvíjet nejvyšší iniciativu výrobní i obchodní tak, abychom byli první a v čele všech ostatních národních podniků ...."

Oba Baťové, nemít v ten čas jiné starosti, by se určitě potěšili, jak bude o jejich majetek postaráno.

Jeden z hlavních předpokladů dosavadních úspěchů (poválečným hospodařením se zabýváme v jiných kapitolách) a naději pro budoucnost představoval baťovský systém vnitropodnikového řízení a plánování a celková podniková organisace. Samozřejmě v podmínkách stále více deformovaných komunistickým viděním světa bylo možno očekávat nějaké „úpravy" a „zbavování se starých negativ".

Původní struktura a organisace podniku zůstala zachována i po znárodnění. Vnitřní systém řízení poskytoval všem velkou operativní svobodu – od závodů až po jednotlivé dílny. Samostatnost úměrně vyvažovaly pravomoci a odpovědnost, velmi přesná evidence a početnictví; tím vším prosakovala hmotná zainteresovanost na výsledcích hospodářské jednotky, ekvivalentní s intensivním zájmem širokého okruhu lidí na výsledcích práce. Systém byl navíc jednotný – ve výkonech jakéhokoliv střediska se rychle  a přesně zorientoval soustavy znalý příchozí odkudkoliv.

I jednotlivci ve správních útvarech – účetní, výplatní, kalkulanti a určitou dobu osobní referenti - disponovali rozsáhlými pravomocemi. Účtárna a kalkulační oddělení v tehdejším podniku tvořily centra ekonomického řízení. Po válce plánovací útvary v pozdějším slova smyslu ještě neexistovaly. Jejich roli nenápadně suplovalo t.zv. kontingentační oddělení, pozůstatek protektorátního řízeného hospodářství.

Malinko odbočme k úplné špičce: v čele znárodněného podniku stál generální ředitel (Ivan Holý) a čtyři ředitelé (výrobní, obchodní, finanční a správní). Nehledejme v tom žádné teritoriální vymezení odborností – oktrojovaná demokracie, panující do konce února 1948, určovala do vedení baťovského kolosu t.zv. paritní zastoupení politických stran Národní fronty. 

Jinak zůstal do roku 1946 baťovský systém v zásadě nenarušen. Plně fungovala soustavná a komplexní kontrola výrobní a hospodářské činnosti. Tu – opět a především - umožňovala dokonalá krátkodobá a pohotová interní dokumentace (denní plány, odváděcí systém, týdenní a účetní uzávěrky). Uchráněny poválečných úprav zůstaly rovněž evidence, kalkulace a systém operativního plánování – obory, na které se nedalo přímo svalit „vykořisťování člověka člověkem". Tvořily kompaktní jednotnou soustavu vnitropodnikového řízení, i když – dle povzdechu jednoho soudruha – poznamenanou četnými prvky kapitalistického hospodářství. Technika tohoto celku byla ovšem vysoce ceněna a tak odolala pokusům o znetvoření.

V neposlední řadě přežila i bezprostřední hmotná zainteresovanost (t.zv. účast na zisku) a hmotná odpovědnost vedoucích pracovníků a odborného aparátu (tolik komunisty s baťobijci kritisovaný systém pokut, srážek, zastavování prémií).

Důležitou roli si v řízení podniku uchovaly komerční složky, t.j. nákup, prodej, financování. Představovaly rozhodující a určující činitele, kterým se musela podřizovat produkce. Jejich postavení se už nevyhnulo poválečné modifikaci – mimo působení tržních mechanismů začaly mít vliv  problémy v materiálně technickém zásobování a zcela aktuálně společensko ekonomické tlaky, generované blížícím se politickým převratem.

Ještě v roce 1947 charakterisoval František Tošner v ročence „Volá Zlín" samosprávu jednotlivých oddělení takto:

„ .... Práce celého výrobního sektoru je sdružením dílčích úkonů mnoha set oddělení, z nichž každé je značně hospodářsky samostatné a má dostatek iniciativy. Hlavní body organisace jednotlivých samostatných oddělení jsou:

1.      Každé oddělení bude mít jednu vedoucí osobnost, odpovědnou za práci, za výsledek, za zisk, eventuelně za ztrátu.

2.     Každé oddělení má mít samostatný účet zisku a ztrát s týdenním, v dílně vyvěšeným vyúčtováním.

3.     Účast zaměstnanců, t.j. dělníků a mistrů, na zisku dílny.

4.     Osobní odpovědnost každého jednotlivce za vykonanou práci.

5.     Kolektivní úsilí osazenstva celé dílny, směřující k plnění denního, týdenního a celoročního výrobního předpokladu, popřípadě k jeho předstižení, na němž závisí zisk oddělení...." 

Zde čteme (mimo prvku 1 a 4, uznávaného i t.zv. leninskými principy řízení) zajímavý terminologický úkaz – zisk nebo ztrátu nepředstavoval hospodářský výsledek v dnešním slova smyslu, ale kladný nebo záporný rozdíl proti požadavkům vnitropodnikového plánu.

I výrobní konference vedoucích v poválečném období fungovaly. Měly za úkol pružně a rychle řešit značné části výrobní a ekonomické problematiky – dnes bychom je nazvali organisačním a velícím prvkem operativního řízení.

Dále vedení podniku chrlilo obecně závazné směrnice, předpisy a příkazy (v osmdesátých letech vycházely pod historisujícím názvem „Sdělení" – generálního ředitele, výrobního ředitele, obchodního ředitele ....). Reagovaly na legislativní, normové a další změny, přenášely provádění na nižší články řízení. Na jedné straně bylo jejich plnění důsledně vymáháno a kontrolováno, na straně druhé představovaly prvek umenšující tvůrčího ducha a iniciativu vedoucích – nejnovější trendy, změny a novinky nebylo třeba sledovat, stačilo čekat, až „shora přijdou noty" a ty doslova mechanicky aplikovat.

Počínaje znárodněním vynořila se zákonitě otázka – co s tím vším? Zachovat nebo zrušit?

Socialistické modifikování Baťova systému 

Politickým vývojem po celostátních volbách 1946, kdy nám Češi a Severomoravané do vedení státu a sněmovny posadili Komunistickou stranu Československa, nazrál čas pro okleštění původního Baťova systému hospodaření. Socialističtí ekonomové v prvé řadě vytipovali negativní rysy, ve druhé navrhnuli opatření, jak je eliminovat a nezlikvidovat při tom prudký růst podniku, který přinášelo původní ústrojenství.

Hlavní pozornost se zaměřila na t.zv. účast na zisku. Ta podporovala tendenci ke stálému zvyšování intensity práce bez ohledu na fysické možnosti člověka. „Účastníci" navíc nebývali na dílnách ve většině, spíše naopak (v komunistické propagační dikci je nazývali „poháněči") a přitom stupňovat výkon byli nuceni právě z účasti na zisku vyřazení dělníci.

Oddělení mezi sebou vedla hospodářskou soutěž.  Někdy tichou, jindy se to neobešlo bez křiku. Pracovní kolektivy se navzájem neměly rády a mezi jejich vedoucími často propukala přímo konkurenční zášť, provázená výstřelky, udáváním, mařením výkonů a pod.

Zde vidíme pouze krůček ke kritice, tolik oblíbené v přicházejících padesátých letech – individualismu, sobectví, nedostatku proletářské soudržnosti. Komunistům, zastáncům platové nivelisace (všichni máme stejné žaludky), se nelíbily ani rozdíly v příjmech a postavení „účastníků", převážně drobných až středních režijních zaměstnanců, a z účasti vyloučených dělníků.

První pokusy o potření negativ baťovské organisace práce a odměňování, aniž by ji to nějak hlouběji destruovalo, proběhly ihned po osvobození. Primárním úkolem, do značné míry zavánějícím baťovským heslem „Lidem myšlení, strojům dřinu" a tudíž se od sociálních a ekonomických principů batismu neodchylujícím, bylo zlidštění práce. Nemělo jít o mechanické snížení výrobnosti (i když zpočátku se tak projevilo). O problému opět Fr. Tošner a ročenka „Volá Zlín":

„ .... pro spolupracovníky konající v přítomné době těžké obuvnické práce musíme najít jiné a jediné správné řešení. Pro naše obuvnické dílny budeme požadovat od konstruktérů takové stroje, aby u nich člověk mohl pracovat do 60 let bez újmy na zdraví, a pokusíme se zdokonalit celou výrobu do té míry, abychom dřinu převedli na automaty .... dáme našemu výzkumnictví všechny prostředky ...."

Dalším, již antibaťovským tahem bylo rozmělnění účasti na výrobních výsledcích na všechny zaměstnance. Zároveň byla účast (v tomto případě spíše hmotná motivace) zaměřena na některé konkrétní úkoly:

*     snížení procenta zmetků (obuvníci),

*     snížení procenta výrobků II. a III. volby (punčochárny),

*     úspory materiálu (manipulace),

*     celková efektivnost elektrárny a plynárny (elektrárna, plynárna),

a t.d.

Úpravci zatím zachovali opatrnou mzdovou diferenciaci – vedoucí byli zainteresováni 10 % úspor docílených v oddělení a výrobními prémiemi (2,25 až 17,5 hal. za každý odvedený pár obuvi).

Druhý zásah přežila t.zv. konta, v zásadě mzda-prémie, vázaná na zvláštním vnitropodnikovém účtu. Pohlcoval hmotnou zainteresovanost a odměny vedoucích, které bylo možno bez větších potíží pomocí tohoto nástroje pokutovat.

Třetí opatření v Baťově systému bylo opět „člověko-motivační" – již zmíněná nivelisace odměn dělníků a režijních zaměstnanců. Jinak soustava dýchala beze změn. Později, po dalších úpravách a přizpůsobení, se vyvinuly principy podnikového hospodářství (SPH), které měly po roce 1949 expandovat do dalších podniků v celém Československu.

SPH - vzestup

Vedení národního podniku, podniková rada ani KSČ neusilovaly o rozmetání celého baťovského systému; některé názory levicově extremistický nádech nésti mohly. Vycítily, že koncernová soustava představuje výsledek mnohaletého úsilí, zkoumání a aplikování moderních metod práce. Tak, jak byla zformována, nejlépe odpovídala danému stavu podniku – velikosti, úrovni výrobních prostředků a pracovních sil, dynamice rozvoje.

S tímto přístupem souhlasil nejvyšší stranický vůdce Klement Gottwald. Vše stvrdil šéf celostátních odborů Antonín Zápotocký, který na I. Všeodborovém sjezdu v dubnu 1946 řekl:

„.... Baťa byl soukromokapitalistický podnikatel. Mnoho jeho pracovních vykořisťovatelských metod musíme a budeme vždycky odsuzovat. Byli bychom však blázni, tupci a nenapravitelní hlupáci, kdybychom se chtěli domnívat, že vše, co bylo u Bati, bylo špatné, odsouzeníhodné a že to musíme šmahem zavrhnout, zepsout, a zahodit.  Ne, soudruzi a přátelé, jak je nutno organisovati moderní výrobu, v tom se můžeme a budeme od Bati mnohému učit ...."

Modernost a účelnost zavádění baťovského systému stále více uznávali vedoucí hospodářští, státní a straničtí činitelé. Popularisoval ji i tisk. V anketě „Tepu" odpovídali např. ministři Kopecký, Gregor, Plojhar, Svoboda, Erban, Šlechta a Neuman na otázku uplatňování těchto zkušeností v hospodářském životě ČSR kladně. Václav Kopecký výtečně charakterisoval funkci a práci budoucího organisačního oddělení (mělo daný požadavek zajišťovat):

„Výběrem by se měla vytvořit skupina organisačních a technických odborníků, kteří by zasáhli všude tam, kde se dělá podle neracionálních, zastaralých metod."

Baťovské metody několikrát doporučoval ministr průmyslu Gustav Kliment. Např. 9. října 1948 při příležitosti splnění dvouletky v n.p. Baťa řekl:

„Jsem rád, mohu-li znovu dnes zde před vámi prohlásit, že mnohá zařízení a způsoby práce, které ve vašem závodě uskutečňujeme, slouží za vzor našim ostatním závodům a jsou jimi napodobovány."

Snahy orgánů poválečného Československa vytěžit z fenoménu batismu co nejvíce se neomezily pouze na průmyslovou produkci. Proběhla např. konference vychovatelů z domovů mládeže o práci s pracujícím dorostem. Zde – mimo nutnost zaškolit nové zaměstnance po vyhozených baťovcích – roli hrála snaha nastavit parametry pro zavedení celostátně jednotného systému organisace a soustavné péče o výchovu průmyslové mládeže.

Doposud fungujícímu systému se postaru říkalo „dílenská samospráva". Při postupném přetváření mezi léty 1946 až 1948 se nazýval „podniková samospráva" (v socialistickém ekonomice tvoří základní hospodářskou jednotku t.zv. socialistický podnik). Fungování soustavy při její postupné transformaci měl tehdy na starosti odborný expert, zaměstnanec n.p. Baťa, prof. Bohuslav Patryk.

V jarních měsících roku 1948 bylo z rozhodnutí vyšších orgánů při n.p.  vytvořeno t.zv. organisační oddělení. Úkolem se mu stalo zavádění forem vnitropodnikového řízení a organisace práce n.p.  do znárodněných továren, resp. národního hospodářství vůbec. I modifikovaný systém relativně – v porovnání s ostatními podniky, řízenými novými vládci – dobře fungoval a Zlín se svou hlavní továrnou stále ještě stál na čele průmyslu a hnal se vpřed. Proto vyvstala vhodnost podělit se o zkušenosti a aplikovat metody Baťovy.

Nový team po celou dobu jeho existence vedl ing. arch. Čeněk Vorel, původně vedoucí výroby nábytku v otrokovickém závodě. Postupně se obklopil odborníky, jež čerpal z různých úrovní podniku (vč. dělníků) a kteří znali praxi hospodaření v n.p. .

Příprava k celé akci začala již na podzim 1947. Generální ředitel podniku, dr. Holý (poslanec za KSČ od 26. května 1946 do 29. května 1948) 30. října pronesl v parlamentu projev o problematice řízení znárodněného průmyslu. Především nastínil nutnost sjednocení způsobů řízení v jednotlivých továrnách; obdobně to měly i baťovské satelity a firmy v celém koncernu.

Svou visi podpořil argumenty, že taková jednota umožní vedoucím kapitánům průmyslu a vládě nejen dostávat pravidelné přehledy o stavu jednotlivých odvětví, ale rovněž rychlé a kvalifikované zásahy od úrovní odvětví až po jednotlivé podniky.

Potom načrtnul hlavní znaky takové organisace a uzavřel:

„ .... všeobecně je uznáno, že organisací do důsledku rozřešenou nejlépe je forma n.p. Baťa, který hlavní principy nezištně propracoval s odborníky Ústředního svazu průmyslu a členy Ústřední plánovací komise při hospodářské radě předsednictva vlády a jejich prostřednictvím je dal k disposici našemu národnímu průmyslu .... "

Zájem o takovou službu byl. Z řady fabrik docházely od začátku roku 1947 žádosti o pomoc při zavádění zlínských organisačních metod. Ve Studijním ústavu se pořádaly kursy organisace průmyslového podniku, iniciované vedením n.p. . Stále ještě vycházející časopis „Průmyslový průkopník" probíral v pravidelné příloze aktuální problémy z oblasti účetnictví, rozpočtování, kalkulace a financování, vycházející ze zkušeností zlínského centra.

Abychom text zbytečně neprotahovali, nebudeme opakovat principy modifikovaného Baťova systému řízení; popsány byly v části první a druhé. Pouze shrneme a popíšeme, jak se celému principu dařilo „prosakovat" do dalších hospodářských odvětví.

Sám „systém" zde nazýváme zkratkou SPH, ale po válce názvoslovná jednota nepanovala. V některých odvětvích čsl. národního hospodářství bychom se mohli setkat např. s „hospodářskou samosprávou", „hospodařením podle rozpočtu", „systémem podnikového hospodářství", „úplným střediskovým účetnictvím". Naše SPH znamená zkratku poslední varianty názvu, která byla uplatňována před obecným zavedením chozrasčotu¹⁾ – „socialistické podnikové hospodářství".

Hlavním nástrojem SPH zůstala dobrá normová základna – normalisaci výrobní technologie, výrobků a jejich součástí věnovala fa. Baťa vždy mimořádnou pozornost. Tak to zůstalo i po komunistickém převratu. Technické normy pro složky přípravy výroby (modelárny a další) znamenaly závazek a každou odchylku muselo schválit vedení podniku. Udržela se tak rozhodující role kalkulačního oddělení v procesu přípravy výroby – centrálně počítalo a určovalo normy kapacit, výkonů, spotřeby surovin a materiálu.

Ve vlastním provozním účetnictví dále porovnávali dosaženou výrobní skutečnost s plánem – rozpočtem vypracovaným na základě výše uvedených kalkulací. Pokud došlo k odchylce, musel ji vedoucí zdůvodnit v příslušné kolonce na týdenním výkazu o hospodaření střediska.

Výrobním i správním útvarům ponechávala soustava značnou hospodářskou samostatnost. Aby se oddělení nerozešla se svými cíly zabezpečovala hmotná zainteresovanost, vnitřní organisace závodů, skvělá normativní základna, kalkulační technika a evidence. Samozřejmě i kontrola na všech stupních.

V cizích podnicích vznikla hlavně nutnost vytvořit vůbec nějaké základy pro SPH – předpoklady, aby systém mohl být zaveden a aplikován. Později se – hlavně v textilkách – ustálila praxe, že někteří členové baťovského/svitovského teamu byli určeni jako experti s úkolem po zprovoznění SPH v dotyčných firmách zůstat a řešit možné operativní problémy. Mnozí z dotyčných v přidělených podnicích působili už trvale, i po pádu systému SPH.

SPH proniklo i do socialistické velkovýroby na státních statcích. Ty vznikaly po válce, resp. po únoru 1948 jako houby po dešti – na hospodářstvích vyhnaných Němců a ostrakizované šlechty, resp. na základě Benešových dekretů některých sedláků. Zde se název systému odchýlil od námi používané verse. Pokud by po něm chtěl nějaký zpytovatel pátrat, musel by hledat „socialistické statkové hospodářství" (SSH).

Hlavní základnou pro aplikaci SPH zůstaly především podniky, které mohly ladit s činnostmi bývalého Baťova koncernu – kožedělné, textilní a gumárenské. Později se přidal potravinářský průmysl a díky živému ohlasu celého nápadu u socialistických ekonomů to zkoušela další odvětví národního hospodářství.

Coby zvláštní odezva předválečných polemik Baťů se sovětskými ekonomickými experimenty může zaznít fakt, že n.p. Svit umožnil detailní studium celé soustavy řízení baťovských podniků nejen Čechoslovákům, ale i expertům ze socialistických států. Jako namazaný chléb informace hltali hlavně Sověti.

Vše vypadalo náramně, Zlín jel kupředu – a pak promluvila politika a sovětisace ekonomiky.

SPH - konec

Po únoru 1948 režim hlásal nutnost industrialisovat Slovensko, které tak vybudovalo nové státní továrny na úkor Moravanů a Čechů. Chtěl zavést sovětský model ekonomiky, Československu naprosto nepřípadný – vybudovat obrovskou, těžkou, na životní prostředí a surovinovou náročnost se neohlížející primární sféru. Že nový stát dělníků a rolníků disponoval dostatkem ocelářských a důlních kapacit? Koho to zajímalo? Sovětští poradci kázali jinak. SPH neměl šanci.

Zlín na sovětisaci ekonomiky doplatil dvakrát. Poprvé, když komunisté zjistili, že nejsou schopni řídit koncerny baťovského typu – a roztříštili je; v souladu s ideologií plánovaného hospodářství a nesouladu s vlastním organismem trhaného podniku.

Následovala horentní podpora těžkého a surovinového průmyslu, rostly nové železárny (NHKG, Východoslovenské), zakládaly se doly, plundrovaly nerostné zásoby.

Tuny vytěženého uhlí a kila oceli, odlitá „na hlavu", staly se ukazatelem spokojenosti „všeholidu". Nosný prvek předválečné československé prosperity, spotřební průmysl, stárnul a chátral.

O tom všem se ovšem nehovořilo – a když, tak v supertajných materiálech ÚV KSČ nebo mezi řádky odborných publikací. Ekonomové, vedení Otou Šikem, opatrně cosi naznačili ve druhé polovině šedesátých let. Řadový občan se o nesmyslnosti industrialisace sovětského typu mohl dočíst až v posledních třech letech před pádem totality čsl. typu. Samozřejmě, bez kritiky základní lumpárny – t.zv. plánovaného hospodářství, regulovaného diktátem shora.

Přesto bylo lze se příčin pádu poválečného Zlína dopátrati. Z naprosto bizarního úhlu pohledu: nemohli za něj komunisté, ale prostá lidská pýcha à la Ikaros.

Svého zenitu - dle ideologů a popularisátorů - dosáhnul n.p.  roku 1948. Začínal zcela baťovsky ožívat, do Zlína opět začaly proudit návštěvy a delegace. Co na tom, že z opačné světové strany? V červnu 1948 se zlínští otřeli o ikonu nejvyšší – jmenovali Klementa Gottwalda čestným dělníkem národního podniku (plnili za něj i normy); od listopadu 1948 počítali se změnou názvu města.  Znovu se oprášily plány na budování moderní obce – nyní vzoru socialismu. Přesvědčení baťovci byli sice buď vyhnáni nebo odstaveni, uneseni, umučeni a arestováni, ale „Co chceme, můžeme" a „Buď prvním" se zmocnilo jejich nástupců.

Některým se z toho „zatočila hlava". Viděli nový Zlín opět ve středobodu Československa, Evropy a světa. Místní a podnikový patriotismus, tolerovaný i za komunistů (za něj se tehdy schovaly mnohé naše prozlínské projekty), přerostl prý v projevy výlučnosti, nadřazenosti a přehlížení potřeb ostatních.

Osobně musel zasáhnout ministr průmyslu Gustav Kliment; ukázal se zde jako destruktor svého resortu, snad proto po něm pojmenovali baťovskou továrnu v Třebíči. Už 9. října 1948 na shromáždění pracujících naznačoval, že:

„ .... není správné říkat, ,když to umíme my, ať to umějí druzí', protože zde už mnohé bylo v organisaci i lidech. Musíme pochopit, že není možné, aby se vedlo dobře jen zaměstnancům jednoho nebo několika závodů .... "

Komu bylo tohle bolševické ptydepe – nechceme pro všechny to nejlepší, ale horší průměr – na první poslech jasné? Zaměstnancům n.p. Svit. Pochopili, ale ještě (do r. 1953) nevzdali.

Sláva a rozlet skončily spálenými křídly. První pětiletka zařadila zpátečku. Ostravsko a východní Slovensko rostlo, následovalo celé Slovensko, těžký průmysl, strojírenství ....

Přednost dostal sovětský chozraščot (předválečná sovětská spatlanina batismu a leninských principů řízení). Klady dílenské samosprávy škrtem ideologa přestaly existovat, zveličovala se negativa, až se ideologie režimu prokousala k pojmu „škůdcovský systém".

Organisační rozpad koncernu (přibližně do r. 1953), spolu s výše popsanými faktory, shodil zlínské podniky i samo město do skupiny režimem neprotěžovaných oblastí a oborů.  Nastoupila šeď.

Abychom nekončili příliš smutně, zatlačme slzu nad zmařenou šancí a přečtěme si vzpomínku přímého účastníka poválečného zavádění SPH do čsl. ekonomiky. Pochází ze zvláštního období t.zv. „přestavby společenského života", kdy už se „něco mohlo říci". Podruhé ji podnikové noviny otisknuly po převratu, zřejmě bez patřičné aktualisace.

I popřevratová verse článku obsahovala zvláštní mix socialistické a tržní terminologie. Nejsem si jist, zda autor o druhém vydání vůbec rozhodoval, resp. zda se přímo podílel na tvorbě aktualisovaného textu. Tvrdě přestavbová dikce tomu neodpovídala.

Musel jsem obsah (s ohledem na plynutí času) lehce převyprávět směrem k dnešku. Laskavý čtenář nebude číst 100 % text Fr. Šantavého, ale 95 %; později narození lépe pochopí, o čem je řeč.

Od let devadesátých nás všelijak modifikovaným Baťovým systémem (pod různými názvy) krmí dobře honorovaní zahraniční manageři.

Cygnus

Baťův systém 

trochu podrobněji k organizaci samosprávného řízení podniku

(František Šantavý, poprvé v perestrojkovém Tepu z roku 1989, podruhé po převratu v těch samých novinách roku 1990)

Při probíhající přestavbě našeho národního hospodářství se poukazuje na nutnost zdokonalení vnitropodnikového řízení našich podniků. Bude zapotřebí, aby si všichni národohospodáři, kteří mají co činit s přestavbou, uvědomili, že pokud nevznikne prosperující vnitropodnikový systém řízení, který by umožnil zapojení pracujících všech stupňů řízení, a tím vytvořil prostor pro všestranné podnikání, celá přestavba nepřinese očekávaný výsledek. Na tuto skutečnost poukazují i dělníci z mnoha pracovišť, kteří uvádějí, že již dva roky se mluví o přestavbě, ale u nich na pracovištích se nic neděje. K tématu se v poslední době jak v odborných kruzích, tak i v tisku, rozhlase a televizi váží vzpomínky na Baťův systém vnitropodnikového řízení. V roce 1989 se v televizní besedě tázali doc. Hurty z Agrokombinátu Slušovice, co ví o Baťově systému.

Odpověděl, že na to by se měli zeptat „dříve narozených“. Od té doby ale uplynulo přes čtyřicet let a ti, co v tomto systému pracovali a znají jej (pokud ještě žijí) mají přes 70-80 let.  Mezi pamětníky patřím i já, pracoval jsem u Baťů od roku 1931 a podílel se rovněž po dobu tří let (od roku 1949) na zavádění Baťova systému (SPH) v celé naší republice. Rád bych proto ve stručnosti s touto metodou seznámil naši veřejnost.  

    Svitovská propagační fotografie z roku 1988 (Střední odborné učiliště obuvnické).

Co tedy znamená Baťův systém?

Byl to organizační systém samosprávného řízení podniku na všech jeho úsecích, završený úplným – přesným střediskovým účetnictvím. Tento sytém byl po celou dobu úspěšně používán v Baťově koncernu, kde plně prokázal nejen svoji přednost, ale byl i hnací silou, která umožnila, že Baťův koncern se ve velmi krátké době vypracoval mezi nejlepší – nejvyspělejší podniky jak v bývalé republice, tak možno říci tehdejšího světa.

Po znárodnění našeho průmyslu byl Baťův systém pod označením „SPH“ (socialistické podnikové hospodářství) od roku 1949 úspěšně zaváděn do všech podniků v naší republice. Zavádění bylo svěřeno organizačnímu odd. n.p. Svit Zlín, a to následovně:

Z celého bývalého koncernu Baťa (dnes Svit, ZPS, Rudý říjen, Průmyslové stavby, Fatra Napajedla, Moravan Otrokovice a t.d.) se vybírali odborníci na zajištění celé akce. Jejich  počet v průběhu zavádění vzrostl asi na 550 organizátorů. Z těchto pracovníků byly vytvořeny skupinky 5-7 organizátorů (vedoucí, finanční účetní, provozní účetní, kalkulant-normovač, sklady a pomocné útvary), kteří přišli na podnik a za spolupráce a školení místních pracovníků zaváděli SPH systém. Po splnění úkolu zpravidla jeden z organizátorů zůstal v podniku jako poradce a ostatní po doplnění pokračovali v organizační práci v dalším podniku.

Baťova vnitropodniková soustava, přemalovaná na SPH, se začala zavádět nejdříve v textilním průmyslu v celém Československu. Ale všeho dočasu - vlivem byrokratického a direktivního rozhodnutí našich centrálních, a to jak hospodářských, tak i politických orgánů, bylo využívání systému SPH od roku 1953 nejen zastaveno, ale i ve všech jeho formách zrušeno.  

Co bylo základem samosprávného řízení?

Základem tohoto systému bylo středisko. Několik středisek stejného charakteru tvořilo provoz, z provozů vznikl závod a ze závodů podnik.

Každé středisko fungovalo jako samostatně hospodařící jednotka, dalo by se říci, že bylo samostatným podnikatelem. Na základě rozepsaného plánu vnitropodnikových cen  nakupovalo materiál, polotovary, platilo režijní náklady, spotřebovanou energii, zajištěné služby a vynaložené mzdy.

Svoje výrobky nebo zajištěné služby odvádělo, t.j. prodávalo svoje produkty, polotovary nebo služby dalším svým odběratelům – střediskům, opět za vnitropodnikové ceny. To vše na základě rozepsaného – schváleného pololetního plánu, naporcovaného na jednotlivé týdny.  Všechny operace řádně zkalkulované, znormované a zúkolované. Hospodářskou činnost každého střediska týdně operativně zúčtovávali, a tím i celý podnik. (Dnes tento systém provozuje japonská Kyocera, ovšem s denními výstupy. A na vysokých školách se vše učí coby zahraniční management. Pozn. C.) V Baťově systému mělo každé středisko i provoz a závod dostatečný prostor pro samostatné hospodaření – podnikání, které bylo možné snadno účetně kontrolovat.

Na splnění výrobního i hospodářského výsledku (zisku), byli hmotně zainteresování všichni řídící pracovníci. Na výsledku provozu byli zase zainteresováni provozní pracovníci a t.d. Mzdy řídících pracovníků  se skládaly ze dvou částí:

a) mzdy základní, které pracovník dostával každý týden do výplaty v plné výši.

b) prémie, t.zv. konto. Každý řídící pracovník, na základě schváleného pololetního plánu, obdržel pracovní smlouvu, ve které měl mimo jiné uveden procentuální podíl prémií, navazující na plnění plánu výroby a plánovaného hospodářského výsledku, t.j. zisku. Při splnění a především při překračování výroby a zisku byly tyto prémie podstatně vyšší než základní mzda. (I v případě zisku se stále jedná o rozdíl proti plánu, ne o klasický hospodářský výsledek, pozn. C.)

Prémie (konto) se na základě finanční uzávěrky týdně vyčíslovaly a tak řídící pracovníky bezprostředně zainteresovávaly na hospodářském výsledku svého úseku. Částku ovšem nedostal „účastník“ (tak nazývali prémiované zaměstnance) přímo, ale měl je připsány na svém finančním kontě a úrokované 10%. Fungovala tu jakási Baťova banka, ze které prostředky na základě žádosti uvolňovali. Přitom každý řídící pracovník musel mít na svém účtu dle své funkce přiměřené saldo, dalo by se říci kauci.

A tak celý kolektiv hospodářských pracovníků musel vynakládat veškeré úsilí na splnění a překračování plánovaných ukazatelů, jednak aby si zajistil prémie (konto) a dále, aby splnil a tím přispěl k co nejlepšímu výsledku provozu a provoz zase závodu a závod podniku. Tento prostý ekonomický úzus tvořil na jedné straně hnací sílu k trvalé prosperitě podniku a zároveň umožňoval vyniknout schopným jednotlivcům a kolektivům a na straně druhé odhaloval neschopné. Ty pak personální oddělení svižně nahrazovalo schopnějšími.

Případné škody, ztráty, zmetky, manka a pod. musel příslušný pracovník nebo kolektiv hradit z popisovaného prémiového konta. Dále přední dělníci, t.zv. předáci a účastníci, t.j. dělníci pracující na špičkových strojích, nebo na ekonomicky důležitém pracovním úseku, byli mimo svůj výdělek týdně finančně zainteresováni na docilovaném zisku buď úseku nebo střediska, ve kterém pracovali, a výše uvedené prémie dostávali týdně do výplaty (přímo, na rozdíl od vedoucích, mistrů, provozářů a ředitelů). 

Samotní dělníci?

Odměňovali je za skutečně vykonávanou práci, t.j. v úkolové mzdě (téměř všichni). Každý dělník nejenže znal, ale musel znát svoji sazbu, která neobsahovala žádná členění tak, jako v současné době. Celý systém byl jednoduchý, všem srozumitelný a ponechával široký prostor pro iniciativu a ekonomické podnikání na všech stupních řízení. Navíc umožňoval především mladým spolupracovníkům rozvíjet své tvůrčí schopnosti.

Schopní a iniciativní pracovníci měli možnost uplatnit se na vedoucích místech nejen v podniku, ale firma je vysílala do celého světa jako nákupce a prodejce, do zahraničních závodů a pod. Po roce 1945 odešlo mnoho schopných Baťovců na vedoucí místa jako do centrálních orgánů, tak po celé republice. Další pracovníky jsme začali postrádat po roce 1948. (Ze Zlína bylo za první tři poválečné roky vyštváno 13 000 osob, t.j. čtvrtina tehdejšího obyvatelstva. A určitě si dotyční nešli sednout na ministerstva rodícího se totalitního státu, spíše skončili jako podruzi v pohraničí. Vedení Baťovky se zmocnili dobrodruzi, vypočítavci a podnikavci typu jednoduchého komunisty Kijonky a válečného přivandrovalce dr. Holého. Pozn. C.)

V roce 1948 soustavu (jak výše uvádím) uznali jako nejlépe vyhovující na úseku vnitropodnikového řízení a od roku 1949 do roku 1953 byla úspěšně zaváděna do všech odvětví našeho národního hospodářství. Z této podivné doby zůstala v nejrůznějších závodech po celém Československu také dosti početná skupina zaměstnanců. Všichni tito pracovníci, spolu se zlínskými Baťovci, zanechali v našem národě tradici Baťova systému.

Ve srovnání s dnešním těžkopádným a komplikovaným mzdovým systémem, který již dávno přestal plnit svou stimulační funkci, vynikne Baťova soustava jednoduchostí. A v jednoduchosti spočívá její krása, elegance a operativnost. Porovnejte sami:

Baťovy výplatní listiny obsahovaly čtyři kolonky: mzdu úředníků, dělníků, nemocenskou a daň. Uzávěrky probíhaly každý týden a výplatní zpracovával a vyplácel cca 500 osob.

_{--------------------}

Jsem přesvědčen, ze kdyby se kladné prvky systému SPH doplnily progresivními metodami a současnou výpočetní technikou, mohla by tato metoda na úseku vnitropodnikového řízení účinně napomáhat při celkové přestavbě našeho národního hospodářství na hospodářství tržní.

Závěrem doporučuji, že by bylo vhodné uskutečnit setkání bývalých pracovníků koncernu Baťa (kterým ještě slouží zdraví) a z nich sestavit tým odborníků, kteří by třeba i za pomoci nějaké celostátní organizace seznamovali s Baťovým systémem naši veřejnost i podniky a instituce, které budou mít zájem zavádět SPH systém ve své organizaci, a tím znovu přesvědčit celostátní orgány v Praze, že Baťův systém je nejlepší a nejvhodnější pro vnitropodnikové řízení našich podniků. 

   Snímek na pracovišti skladu pro údržbu strojů v otrokovickém závodě firmy Baťa pořídili v roce 1934. Zcela vlevo František Šantavý, autor článku.

  Fotografie nezáměrně přibližuje další drobnou výmluvnost baťova systému – pracovní stůl. Ocelová konstrukce, na ní deska, jeden (!) šuplík. Toť vše. Na zbytečné papírování opravdu nebyla ve firmě nálada.

¹⁾

Xозяйственный расчёт – hospodářský rozpočet. Hospodaření dle leninských principů, převzaté ze S.S.S.R. Vydrželo – transformováno dobou a problémy socialistické ekonomiky – i po pádu socialismu, cca do konce r. 1990.